6月7日，孩子王南京的28家門(mén)店，發(fā)起了一場(chǎng)“百萬(wàn)會(huì )戰”。“百萬(wàn)”顧名思義，瞄準的是100萬(wàn)的銷(xiāo)售目標，而這場(chǎng)會(huì )戰核心售賣(mài)的產(chǎn)品，則指向家清品牌“蔬果園”。
作為全國頭部連鎖系統，孩子王已深入參與到家清品類(lèi)的運營(yíng)中。對于第一個(gè)吃螃蟹的“蔬果園”來(lái)說(shuō)，這顯然是一個(gè)標志性事件。
雖然從理論邏輯上來(lái)看，鑒于消費畫(huà)像的極度匹配，以及“剛需”、“快消”、“對導購專(zhuān)業(yè)化要求低”的屬性，家清品類(lèi)能否成為母嬰店全家化布局的關(guān)鍵一環(huán)，這一可行性已經(jīng)不需要驗證。
但就目前門(mén)店實(shí)際操作來(lái)看，上架家清品類(lèi)并沒(méi)有成為零售的普遍共識。即使鋪貨了，也只是作為邊緣品類(lèi)，或是引流品類(lèi)，重視程度并不夠。
在蔬果園母嬰渠道事業(yè)部總監孫偉看來(lái)，這背后就在于終端對家清品類(lèi)存在認知偏差和誤解。
而蔬果園母嬰渠道在過(guò)去一年的時(shí)間里，要做的其實(shí)就是在與母嬰渠道一起，不斷糾正錯誤認知、重新建立認知。
這是蔬果園在母嬰渠道“拓荒”的過(guò)程，同時(shí)也是助力母嬰渠道重新找回零售本質(zhì)的過(guò)程。
急需破局的認知偏差
認知偏差，是當下蔬果園母嬰渠道鋪設過(guò)程中最大的阻礙。這種認知偏差核心體現于兩個(gè)方面。
首先，來(lái)自門(mén)店經(jīng)營(yíng)層面的認知偏差。
在我們走訪(fǎng)區域市場(chǎng)的時(shí)候，曾接到過(guò)這樣的反饋：其一，家清雖然賣(mài)得好，但只能偶爾作為活動(dòng)的引流品存在，太占空間，且導購搬運也較吃力；其二，門(mén)店非常在意品效，而家清的毛利空間有限，導購會(huì )把更多精力放在營(yíng)養品等其他品類(lèi)上。
在孫偉看來(lái)，第一種觀(guān)念背后意味著(zhù)門(mén)店認為家清就等于洗衣液，但事實(shí)上家清是一個(gè)包含衣物清潔、個(gè)人清潔、廚房清潔、衛浴清潔、消毒清潔、紙品、清潔工具等在內的年規模在2000個(gè)億的大賽道。
而第二種觀(guān)念則意味著(zhù)門(mén)店仍然非?？粗乩麧檭r(jià)值，而忽視了經(jīng)營(yíng)價(jià)值。
“所謂經(jīng)營(yíng)價(jià)值是說(shuō)，家清可以憑借剛需、快消、好品質(zhì)、低價(jià)格的屬性，不斷吸引客流，解決客戶(hù)不到店的問(wèn)題。這種經(jīng)營(yíng)價(jià)值在長(cháng)遠意義上，遠大于短期看到的直觀(guān)毛利。”孫偉告訴我們。
其次，認知偏差存在于門(mén)店推廣以及消費者心智層面。
過(guò)去母嬰渠道在消費者端建立的心智是，這是服務(wù)0-3歲寶寶的地方。哪怕門(mén)店已經(jīng)上線(xiàn)了家清品類(lèi)，但大多消費者并不知情，而門(mén)店也不知該如何有效推廣。
這也導致家清品類(lèi)到店之后，并不能如期地為母嬰店帶來(lái)客流、營(yíng)業(yè)額的效果，門(mén)店自身也會(huì )對這一品類(lèi)的價(jià)值產(chǎn)生懷疑。
因此，幫助門(mén)店更行之有效地做好推廣，也成為蔬果園開(kāi)荒之路的破局點(diǎn)所在。
通過(guò)組合拳完成對渠道賦能
蔬果園對渠道的賦能，致力于打一套組合拳。
孫偉告訴我們，首先蔬果園會(huì )協(xié)助門(mén)店建立家清專(zhuān)區，完成家清各類(lèi)產(chǎn)品的陳列，并配備相應的形象建設，能夠在消費者進(jìn)店的時(shí)候，一下子抓住他們的視野。
其次，他們也策劃了內購會(huì )以及引流卡這兩個(gè)活動(dòng)。
以?xún)荣彆?huì )為例，核心模式就在于讓門(mén)店從過(guò)去等顧客進(jìn)門(mén)的被動(dòng)銷(xiāo)售，轉變成主動(dòng)銷(xiāo)售，包括前臺、后勤等在內的所有崗位員工都調動(dòng)起來(lái)，參與內部認購。
具體認購的數量基于三點(diǎn)：現有的存量顧客；會(huì )員庫里那些孩子大于3歲、已經(jīng)幾乎不進(jìn)店的沉寂客戶(hù)；臨街店鋪的店員以及身邊的親朋好友。
“基于這三點(diǎn)，員工會(huì )選擇想要認購的數量，我們也會(huì )分等級，基于不同認購數量制定不同的現金獎勵金額。”
孫偉告訴我們，6月初浙江臺州區的一個(gè)系統，11家門(mén)店內購會(huì )做了43萬(wàn)；云南男孩女孩的一個(gè)片區，28家店鋪目標是50萬(wàn)；而孩子王則計劃用南京28家店沖刺100萬(wàn)的目標。
至于引流卡，則分為預售與活動(dòng)現場(chǎng)兩部分?，F場(chǎng)是指消費者進(jìn)店比如花29元購買(mǎi)一張引流卡，當天可以拿走58元的產(chǎn)品；而預售的形式則是消費者先購買(mǎi)引流卡，而后在周末或是門(mén)店策劃的特定活動(dòng)日，憑引流卡進(jìn)店消費。
且需要注意的是，引流卡會(huì )附贈代金券，其整個(gè)活動(dòng)設定并不僅限于購買(mǎi)蔬果園的產(chǎn)品，更傾向于門(mén)店借蔬果園之力，完成一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
“通過(guò)引流卡，我們給門(mén)店提供了一種引流的工具。比如你一個(gè)星期的時(shí)間預售了1000張引流卡，那其實(shí)就是無(wú)形中給你鎖住了1000個(gè)客人的進(jìn)店消費機會(huì )。”
也是通過(guò)結合家清專(zhuān)區、內購會(huì )、引流卡等打出的一套組合拳，最終落地在門(mén)店的實(shí)際成交結果，蔬果園的整個(gè)渠道建設也在提速。
且在蔬果園的初步規劃里，要先拿下全國性或區域性的頭部連鎖，做一個(gè)產(chǎn)品就做活一個(gè)產(chǎn)品，進(jìn)一家母嬰店就做活一家母嬰店，通過(guò)頭部連鎖系統打造樣板，建立標桿和榜樣，而后整個(gè)行業(yè)會(huì )自發(fā)性跟進(jìn)。
“目前基本上每個(gè)省、地市的頭部連鎖系統，我們都已經(jīng)完成了鋪設；現階段我們也在與具備全國性影響力的一些大系統洽談合作，像孩子王和愛(ài)嬰室已經(jīng)到了合作落地階段。”
回到零售的本質(zhì)上來(lái)
零售的本質(zhì)應該是價(jià)值，應該讓母嬰零售回到商業(yè)的本質(zhì)上來(lái)。這是孫偉始終奉行的一個(gè)理念。
在孫偉看來(lái)，過(guò)去母嬰店的業(yè)態(tài)存在著(zhù)明顯的消費者與實(shí)際用戶(hù)分離的現象，買(mǎi)東西的是媽媽?zhuān)褂谜邊s是寶寶。但對于寶媽來(lái)說(shuō)，其本身就是一個(gè)需要被關(guān)注的消費者，且是整個(gè)家庭消費品的決策者，她有非常多直接的消費需求可以被滿(mǎn)足。
“當你一味地追求利潤，但是你沒(méi)有對消費者提供價(jià)值，沒(méi)有對行業(yè)發(fā)展提供價(jià)值的時(shí)候，即使今天成功了也很難走遠。”
雖然在商言商，但對于孫偉來(lái)說(shuō)，蔬果園之所以如此重力地推廣母嬰渠道，并不只是單純的去售賣(mài)洗衣液、售賣(mài)家清用品，而是希望能夠與母嬰渠道一起，建立一個(gè)全新的品類(lèi)——家清，繼而為母嬰渠道創(chuàng )造經(jīng)營(yíng)價(jià)值。
孫偉坦言，去年隨著(zhù)蔬果園母嬰渠道正式開(kāi)始全國招商，他也在非常高頻地出差。每次出差回來(lái)，同事們問(wèn)他在忙什么的時(shí)候，他都會(huì )開(kāi)玩笑地說(shuō)“去做神經(jīng)病了”。如孫偉所說(shuō)，“改變自己是神，但改變別人，自己就是神經(jīng)病”。
但今年，隨著(zhù)蔬果園與越來(lái)越多的系統合作打板，也隨著(zhù)渠道認知、消費者認知的不斷重塑，孫偉能明顯感覺(jué)到當下出差的狀態(tài)變得不一樣了，洽談合作也變得越來(lái)越容易，越來(lái)越多的人對于家清進(jìn)母嬰終端，有了更清晰的認知。
“我們非常希望看到，1-2年之后，母嬰連鎖會(huì )出現一個(gè)專(zhuān)門(mén)的崗位叫家清采購。”
而現在看來(lái)，這一天的到來(lái)，已經(jīng)不再遙遠。
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