我們沐茵坊品牌事業(yè)部的同事們在拜訪(fǎng)各大母嬰店的了解中，發(fā)現大部分人都對于未來(lái)的方向充滿(mǎn)著(zhù)迷茫和擔憂(yōu)。會(huì )員老客戶(hù)的流失，后臺管理跟蹤不完善，同行競爭不得不壓低利潤的價(jià)格戰，線(xiàn)上電商對線(xiàn)下的強烈沖擊……
在競爭激烈的大環(huán)境下，很多母嬰店老板都表示有過(guò)類(lèi)似的苦惱：每個(gè)月看起來(lái)都在盈利，但到了月底結算的時(shí)候才發(fā)現辛苦掙到手的就是一堆庫存貨物。盈利過(guò)程聞?wù)邆囊?jiàn)者落淚，這其中到底是哪個(gè)環(huán)節出了差錯呢？接下來(lái)，大家就跟著(zhù)小編整理的資料一步步梳理吧。
市場(chǎng)發(fā)展的必然規律:
1、因為任何商品一旦進(jìn)入市場(chǎng)格局中，都會(huì )經(jīng)歷一個(gè)由暴利逐漸過(guò)渡到微利的轉變過(guò)程。當客戶(hù)群體達到一定范圍內的飽和度下，隨后就會(huì )有更多的商家跟進(jìn)參與同一塊蛋糕的爭奪戰中時(shí)，價(jià)格競爭中，自身店鋪的盈利模式必然會(huì )隨之變化。
惡性競爭的連鎖反應:
2、母嬰產(chǎn)品的生產(chǎn)廠(chǎng)家之間的不良競爭會(huì )導致產(chǎn)能過(guò)剩的必然結果。在某種程度上也加劇了母嬰門(mén)店價(jià)格戰的開(kāi)啟，隨之而來(lái)的就是一系列的品質(zhì)和售后問(wèn)題浮出水面，售后服務(wù)成本自然也就水漲船高。然而就是在這樣的一個(gè)“微利”的市場(chǎng)背景下，依然還是有很多同行盈利豐厚，到頭來(lái)只有自己不掙錢(qián)罷了。
母嬰消費市場(chǎng)的多元化:
3、近些年來(lái)電商的不斷興起，電話(huà)直銷(xiāo)、網(wǎng)上銷(xiāo)售、海外淘貨等等新型模式的誕生，客戶(hù)的消費渠道在一定程度上進(jìn)行了分流，從而直接呈現出母嬰實(shí)體店的銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)額以及盈利的逐年下滑趨勢。
然而為什么有些母嬰實(shí)體店門(mén)可羅雀，有些又門(mén)庭若市呢？如何從萬(wàn)馬軍中殺出一條爭奪“微利”，截殺流量。持續盈利的路徑呢？
1、內部管理:
市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的“曲線(xiàn)圖”趨勢時(shí)刻提醒我們，在產(chǎn)品剛開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，企業(yè)盈利一般都會(huì )比較豐厚，然而到達市場(chǎng)的高點(diǎn)時(shí)，只有那些內部管理完善的企業(yè)才持續盈利。在市場(chǎng)的低谷期間，提升內部管理才能在逆水行舟中生存下來(lái)。在任何時(shí)候，生存比賺錢(qián)都更關(guān)鍵。因為，只有能活下來(lái)才有無(wú)限創(chuàng )造的可能性。所以說(shuō)到這里，內部管理對于母嬰門(mén)店的重要性就不言自喻了，可是光靠自身的摸索很難有效提升管理能力，那么就需要學(xué)會(huì )借鑒零售行業(yè)中那些大型連鎖門(mén)店管理模式水平。
2、庫存管理:
母嬰門(mén)店管理的一個(gè)日常工作，需要測算出每款產(chǎn)品的變現周期，有條件的母嬰店，可以通過(guò)使用專(zhuān)業(yè)的軟件進(jìn)行數據分析每一款產(chǎn)品的銷(xiāo)售曲線(xiàn)和生命周期，在銷(xiāo)售盈利曲線(xiàn)呈現出下滑趨勢的時(shí)候，要盡量減少或停止進(jìn)貨的數量，盡可能消化庫存，直至低于成本價(jià)甩貨清倉。
我們通過(guò)對 27 家大小系統的計算，得出來(lái)一個(gè)數據，大家的年平均周轉次數居然沒(méi)超過(guò) 3.3。那么：1200 萬(wàn) / 年÷3.3=363萬(wàn)；也就是，96萬(wàn)的純利是由363萬(wàn)的資金產(chǎn)生的；同樣，1.2億 / 年÷3.3=3630 萬(wàn)，600 萬(wàn)的純利是由 3630 萬(wàn)的資金產(chǎn)生的。
投資業(yè)界向來(lái)流傳著(zhù)一句評定企業(yè)價(jià)值的經(jīng)典概念：毛利率不如純利率，純利率不如投資回報率，投資回報率不如現金流。
母嬰產(chǎn)品不同于珠寶，因為珠寶自身價(jià)值在不斷攀升，而母嬰產(chǎn)品則是在不斷貶值中，所以到達某個(gè)階段時(shí)，壯士斷腕的決心需要毅然決然。
3、產(chǎn)品策略:
母嬰店賣(mài)的是產(chǎn)品，主要盈利是通過(guò)產(chǎn)品的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)來(lái)獲取，所以選擇一款適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品成為了盈利的關(guān)鍵。什么樣的產(chǎn)品才是適銷(xiāo)對路，在這里并沒(méi)有固定的模式，要根據店鋪所處的商圈位置對消費者消費心理行為進(jìn)行全面的分析。
對于處在北京、上海、深圳等一線(xiàn)城市的核心市區位置的店鋪，目標消費群體的消費能力強，品牌意識強，此類(lèi)店鋪的產(chǎn)品應當以國際品牌為主，國內一線(xiàn)品牌為輔，當季流行熱門(mén)的為佳。
中國作為一個(gè)目前還在發(fā)展中的國家，國內消費者對價(jià)格數字還是非常敏感的。所以，廣大的二三線(xiàn)城市的店鋪應當以二三線(xiàn)品牌為主，國際一線(xiàn)品牌和國內一線(xiàn)品牌為輔。
在這里，流通品牌的產(chǎn)品只需要做好必要適量的陳列即可，多則無(wú)益。產(chǎn)品銷(xiāo)量高毛利少的時(shí)候，貨款一般采用現款現貨方式，庫存過(guò)多會(huì )造成資金鏈緊張。流通品牌起到的作用是襯托或者提升門(mén)店的形象，是作為一個(gè)吸引客戶(hù)的手段，價(jià)格敏感度高，消費者因為“低價(jià)”的印象而進(jìn)店消費，這時(shí)就可以做轉牌介紹與連帶銷(xiāo)售一起運作從而實(shí)現盈利，這就叫孫子兵法中的“明修棧道，暗渡陳倉”。
在產(chǎn)品組織上，切忌眉毛胡子一把抓，沒(méi)有主次、沒(méi)有目的。
不僅要根據自家店鋪所在的區域市場(chǎng)的消費水平和消費特點(diǎn)，制定有針對性的產(chǎn)品策略，同時(shí)，也要根據不同的產(chǎn)品，采取不同的結算政策。因地制宜，靈活處理。
總而言之，對于店鋪內的整個(gè)一盤(pán)貨的組織，一定要講究策略，哪些是紅花，哪些是綠葉，一定要分得清楚，從而采取不同的對策。一般來(lái)講，是通過(guò)流通品牌的展示來(lái)提升店面形象，來(lái)打促銷(xiāo)戰、帶動(dòng)人氣，通過(guò)主推品牌實(shí)現利潤。
4、售后服務(wù):
送客要比迎賓更重要！售后服務(wù)是很容易影響母嬰店品牌形象的關(guān)鍵因素，如何做好售后服務(wù)，這也是擺在眼前的一個(gè)不容易忽視的問(wèn)題。
目前，制約母嬰店售后服務(wù)的主要問(wèn)題是，主推毛利品牌的售后服務(wù)。大部分主推毛利品牌沒(méi)有建立完善的售后服務(wù)體系，而是依靠經(jīng)銷(xiāo)商提供售后服務(wù)，但無(wú)論是上游的廠(chǎng)家還是經(jīng)銷(xiāo)商，都極其不穩定。
這是一個(gè)兩難的問(wèn)題。因為，主推品牌是母嬰店的主要利潤來(lái)源，我們不得不做。而大部分母嬰店都有相同的經(jīng)歷，往往一款產(chǎn)品做著(zhù)做著(zhù)就忽然找不到了組織，即使能夠找到經(jīng)銷(xiāo)商，但經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)廠(chǎng)家倒閉了，他也無(wú)能為力。那這種問(wèn)題所帶來(lái)的惡劣影響會(huì )使得自身門(mén)店也有口難言，承受巨大損失。
母嬰店是直接面對消費者的載體，一旦產(chǎn)品出現問(wèn)題，跑得了和尚跑不了廟，何況現在消費者對于《消費者權益保護法》多少都有些了解，維權意識不斷加強。母嬰店受不了的就是顧客因為種種問(wèn)題天天到店里掀桌子砸柜臺，大吵大鬧，后只能給消費者退款或者換新的。還會(huì )給后續新老顧客造成不好印象的錯覺(jué)。解決這個(gè)問(wèn)題的途徑，就是要培養自己的售后服務(wù)能力。在進(jìn)貨的同時(shí)要求做系統產(chǎn)品培訓，培養自己的客服人員，主動(dòng)持續地給消費者客戶(hù)進(jìn)行回訪(fǎng)和互動(dòng)行為，一般廠(chǎng)家人員回訪(fǎng)消費者，用的電話(huà)號碼都是固定號碼，消費者拒接率很高，而我們自己的客服通過(guò)微信或當地手機號回訪(fǎng)，則更加容易被消費者接受。
一家想要在競爭激烈的市場(chǎng)中生存下來(lái)的母嬰門(mén)店，需要有一個(gè)長(cháng)期發(fā)展規劃的意識和行為，才能把真正的命運掌握在自己手中。只有良好完善的售后服務(wù)，才是企業(yè)持續發(fā)展中立于不敗之地的重中之重。
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