“從品牌大單到品類(lèi)大單，是母嬰門(mén)店增收的必經(jīng)之路，聚焦中大童用戶(hù)需求，跨品類(lèi)、多品牌聯(lián)動(dòng)是做透增量市場(chǎng)的一大機會(huì )點(diǎn)。”在一次活動(dòng)中，中億家園（中億孕嬰）創(chuàng )始人兼董事長(cháng)陳躍這樣表示。
品牌大單背后滿(mǎn)是陷阱？
過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)間里，奶粉、紙尿褲無(wú)疑是母嬰店主力品類(lèi)，但近兩年，紙尿褲線(xiàn)上化趨勢明顯，在線(xiàn)下渠道的存在感越來(lái)越低，反觀(guān)奶粉，受竄貨亂價(jià)、一件代發(fā)等因素影響，利潤空間不斷縮小，這一曾經(jīng)的超級品類(lèi)也早已從“高銷(xiāo)量且高毛利”轉為“高周轉但低毛利”，這其中，價(jià)格更加透明的大通貨奶粉尤甚，據一位小連鎖母嬰店主表示，“現在通貨奶粉利潤普遍都低，多是以?xún)r(jià)換量，即便成箱賣(mài)，到手的利潤也是有限的。”
這似乎正印證了陳躍所言，“品牌大單里往往存在陷阱，因為有些品牌本身是掙不到錢(qián)的，例如一款價(jià)格固定的奶粉，如若門(mén)店一次性賣(mài)給消費者二三十斤，自然也就失去了售賣(mài)自有產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品的機會(huì )。”
其實(shí)不止是奶粉，當母嬰店寄希望于通過(guò)一個(gè)品牌或一款單品來(lái)決定門(mén)店生死存亡之時(shí)，這背后勢必隱藏著(zhù)巨大的危機。從品牌角度，品牌本身需要持續穩定增長(cháng)，也需要能給到渠道合理甚至是高出預期的利潤和持續的專(zhuān)業(yè)賦能培訓、動(dòng)銷(xiāo)支持等，從產(chǎn)品角度，爆品需要保持經(jīng)久不衰的熱度，超級單品需要不斷迭代創(chuàng )新以滿(mǎn)足消費者加速進(jìn)階的需求......于渠道而言，如若對品牌大單的營(yíng)銷(xiāo)策略一以貫之，實(shí)則是喪失了生意的主動(dòng)權，長(cháng)期來(lái)看，并不利于自身的長(cháng)久發(fā)展。
品類(lèi)大單面前機會(huì )無(wú)限？
當“品牌大單”逐漸失效，“品類(lèi)大單”愈發(fā)展現出強大的韌性和潛力。據陳躍介紹，“母嬰店應該通過(guò)分析消費者需求去促成品類(lèi)大單的交易，例如，讓顧客既要買(mǎi)紙尿褲，又要買(mǎi)奶瓶、營(yíng)養食品、洗護用品等。”
細究之下，品類(lèi)大單背后的邏輯或在于“跨品類(lèi)協(xié)同、多品牌聯(lián)動(dòng)”，基于此入手，門(mén)店可以通過(guò)設置分齡專(zhuān)區、功效分區等方式進(jìn)行爆破，以方便母嬰家庭的集中選購。
一是，貨品陳列分齡分階。過(guò)往母嬰店的陳列多是按照品類(lèi)做區隔，例如分為奶粉專(zhuān)區、紙尿褲專(zhuān)區、用品專(zhuān)區、鞋服專(zhuān)區等，而當用戶(hù)有明確的選購傾向或是門(mén)店導購并未進(jìn)行更多相關(guān)產(chǎn)品介紹時(shí)，是很難完成關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售。與此同時(shí)，從用戶(hù)群體變化上看，伴隨著(zhù)0-3歲用戶(hù)存量減少、3歲+用戶(hù)增量尤為值得挖掘，門(mén)店必然要進(jìn)行小童和中大童產(chǎn)品的延伸，如打造兒童板塊專(zhuān)區，涵蓋兒童粉、兒童營(yíng)養品、兒童洗護、兒童玩具等多品類(lèi)，進(jìn)行針對性產(chǎn)品陳列等。
二是，產(chǎn)品功效性能同步。早前，我們就曾多次強調，年輕一代的父母更希望能得到完整的一套綜合解決方案，如多品類(lèi)產(chǎn)品配套、同功能品類(lèi)疊加等，這實(shí)則就是助推品類(lèi)大單持續做大的關(guān)鍵動(dòng)因。以時(shí)下需求較為旺盛的“防敏抗敏”需求為例，母嬰店可設置專(zhuān)門(mén)的“過(guò)敏專(zhuān)區”，在品類(lèi)上要集合吃、穿、用等相關(guān)產(chǎn)品，包括但不限于特配粉、抗過(guò)敏益生菌、功效型洗護用品、相關(guān)衛品和抗菌衣物等。
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