“2024年代理商業(yè)務(wù)直營(yíng)+分銷(xiāo)加起來(lái)，增長(cháng)幅度大概在15%左右。”
“從4月30日綠臣與媽仔谷在廣東落地第一家合作門(mén)店開(kāi)始，截至12月4日已落地145家門(mén)店。”
這樣的業(yè)績(jì)超出廣東綠臣貿易有限公司總經(jīng)理沈志強的期待。在跟CBME洞察對話(huà)的過(guò)程中，他坦言參與整合之后，自己是做好綠臣下滑的準備的，“因為魚(yú)與熊掌不可兼得”。
但綠臣增長(cháng)的事實(shí)又在說(shuō)明，“有價(jià)值的代理商有沒(méi)有受到整合的沖擊？有，但是不是活不下去？未必。”
事實(shí)上，疫情后這幾年，“如何成為有價(jià)值的代理商”構成了沈志強經(jīng)營(yíng)綠臣的核心議題。為此，綠臣在不斷探索并實(shí)施新的變革舉措。
比如，綠臣在2021年取消了曾立下汗馬功勞的合伙人模式，一部分收回做直營(yíng)，另一部分則將合伙人調整成內部分銷(xiāo)商，擴大分銷(xiāo)隊伍。
比如，在多品經(jīng)營(yíng)的框架下，綠臣選擇了幾個(gè)品牌，嘗試成立獨立團隊，以期通過(guò)專(zhuān)注的力量實(shí)現大的突破。
再比如，開(kāi)源節流構成了綠臣執行一切運營(yíng)動(dòng)作的核心原則，將采購與財務(wù)合并，做翻天覆地的組織架構調整，唯一不計成本擴充的就是推廣部和商學(xué)院，目標是為門(mén)店解決動(dòng)銷(xiāo)問(wèn)題。
2024年3月，綠臣又宣布與媽仔谷合作，推進(jìn)廣東區域的整合。如沈志強所言，躬身入局與在旁觀(guān)察是不一樣的，親自參與整合之后，讓他能夠更清楚門(mén)店以及消費者的需求，以倒逼他進(jìn)一步做好代理商的角色。
也是在這樣一個(gè)節點(diǎn)，我們有機會(huì )與沈志強進(jìn)行了一場(chǎng)深度對話(huà)。
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以下為對話(huà)實(shí)錄，經(jīng)CBME洞察整理：
1
自我革命，重塑組織運作模式
問(wèn)
簡(jiǎn)單介紹下，今年綠臣的發(fā)展情況。
沈志強：今年直營(yíng)加分銷(xiāo)，綠臣增長(cháng)大概在15%以上，基本上還是達到預期。
問(wèn)
直營(yíng)和分銷(xiāo)模式在綠臣內部是如何運轉的？
沈志強：一直到2020年，綠臣采用的都是合伙人模式，且給綠臣立下了汗馬功勞。當大環(huán)境越來(lái)越差的時(shí)候，合伙人模式的弊端也在顯現——將經(jīng)營(yíng)放在第一位，而不是放在做市場(chǎng)。這就導致有些客戶(hù)或者品牌如果不是很賺錢(qián)，我們的合伙人就會(huì )不重視。
2021年開(kāi)始綠臣將合伙人模式全部收回，采用兩種做法，第一種純直營(yíng)，尤其是在珠三角區域；第二種將合伙人轉變成綠臣內部的分銷(xiāo)商，并逐漸擴大分銷(xiāo)隊伍，目前跟綠臣合作的，除了我們自己的團隊，包括連鎖客戶(hù)跟代理商，有接近50個(gè)分銷(xiāo)商。
問(wèn)
代理商有兩個(gè)要訣，一是如何向上跟品牌商爭取更多的資源。二是如何讓門(mén)店離不開(kāi)代理商。對于這兩點(diǎn)，綠臣有哪些好的經(jīng)驗可以分享？
沈志強：這里面要分階段。當綠臣在0-1導購模式階段的時(shí)候，跟品牌的談判就變得很關(guān)鍵，但今天這個(gè)意義在削弱，以奶粉為例，今天奶粉品類(lèi)的頭部集中化趨勢凸顯，廠(chǎng)家能跟你談的商務(wù)條款已經(jīng)很透明。
對于今天的綠臣來(lái)講，如果按10分的精力來(lái)講，綠臣可能要拿出80%放在被門(mén)店所需要。
舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，這兩年我們弱化了采購部，將采購與財務(wù)合并，把所有的精力、資源都向一線(xiàn)門(mén)店傾斜。這也是我認為綠臣能夠活到今天，并且在這種環(huán)境下還能有所發(fā)展的原因。
問(wèn)
除了將采購與財務(wù)合并，綠臣這兩年應該做了很多組織方面的調整。
沈志強：應該說(shuō)組織架構發(fā)生了翻天覆地的變化。調整的出發(fā)點(diǎn)很簡(jiǎn)單，就是要節約資源出來(lái)，投放到市場(chǎng)上去。
在采購和財務(wù)合并之后，有一些品牌還很擔心我們，但上次跟一位品牌老總溝通，我覺(jué)得蠻欣慰的，他說(shuō)綠臣的采購跟財務(wù)，還是蠻懂市場(chǎng)的，這就是合并的結果，我們不僅節約了很多費用，而且溝通效率也高了很多。包括合并完很多市場(chǎng)經(jīng)理反饋“感覺(jué)今年的財務(wù)很懂我們”。
其實(shí)母嬰行業(yè)沒(méi)有那么復雜，原來(lái)生意好做的時(shí)候，大家犯了很多錯誤，其實(shí)也是自己作，覺(jué)得做大了組織就要完整。
這也是給代理商的朋友們提個(gè)醒，要將開(kāi)源節流做到極致。當你把節約下來(lái)的錢(qián)和資源投到市場(chǎng)上去，門(mén)店的歡迎程度就會(huì )很高。
2
回歸價(jià)值導向，找到生存空間
問(wèn)
今天門(mén)店兩個(gè)非常大的痛點(diǎn)在于：一流量不夠、二動(dòng)銷(xiāo)能力不強。當綠臣把大量的精力和資源傾斜到門(mén)店，具體是如何操作的？
沈志強：對于綠臣來(lái)說(shuō)，雖然引流和動(dòng)銷(xiāo)這兩個(gè)點(diǎn)都在做，但相對引流板塊，我們的動(dòng)銷(xiāo)能力更強、更擅長(cháng)，解決成交這件事是綠臣的核心競爭力。
所以這兩年在開(kāi)源節流的大背景下，綠臣唯一不計成本加大投入的，就是推廣部和商學(xué)院，目標是為門(mén)店解決動(dòng)銷(xiāo)問(wèn)題。當然引流板塊我們也在加強。
11月底我們剛開(kāi)完會(huì )，決定總部再增加30名專(zhuān)業(yè)的推廣人員，并且一定要是30歲以?xún)确浅Ｄ贻p、與消費者有共同語(yǔ)言、懂得線(xiàn)上引流，以幫助門(mén)店做好引流和動(dòng)銷(xiāo)。
原本我們覺(jué)得消費者少了，門(mén)店做活動(dòng)的心情也不一樣了，畢竟做場(chǎng)活動(dòng)不再像之前人山人海，但我們發(fā)現，精準做一場(chǎng)小型活動(dòng)的價(jià)值同樣很大。
那天我看了一場(chǎng)兒童奶粉的活動(dòng)很是感慨，總共來(lái)了8個(gè)客人，成交了5個(gè)，但這5個(gè)客人成交了48罐，而且他們不只是買(mǎi)奶粉，對門(mén)店來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)意度很高。
從代理商的層面來(lái)講， 就像我經(jīng)常跟團隊開(kāi)玩笑說(shuō)的，活到老學(xué)到老，你把原本走過(guò)的路再走一遍，還是有機會(huì )的。
問(wèn)
在解決成交這件事兒上，綠臣的核心競爭力體現在哪些方面？
沈志強：首先我們的商學(xué)院老師很專(zhuān)業(yè)，并且很愿意花費時(shí)間學(xué)習。其次也得益于我們手上的品牌資源多、品牌好、產(chǎn)品有競爭力。
第三點(diǎn)也非常重要，對于每個(gè)門(mén)店，我們奉行的原則是“一店一議”，核心是你要把每個(gè)門(mén)店的需求把握的足夠精準，這樣從邀約到配合，雙方就能形成一個(gè)很好的合力。
舉個(gè)例子，今年廣州地區的盈利比例，要超過(guò)疫情之前，原因就是因為廣州經(jīng)理把客戶(hù)需求把握的很精準。很多小型活動(dòng)看著(zhù)不起眼，但是門(mén)店的滿(mǎn)意度、歡迎程度很高，這是我們最看重的。
問(wèn)
如何看待今天代理商的價(jià)值？以及今年代理商應該做一些什么樣的改變，以保持自己在整個(gè)生意鏈條上的競爭力？
沈志強：其實(shí)還是大家要去思考一個(gè)問(wèn)題，你是否真的能做到讓門(mén)店離不開(kāi)你，讓門(mén)店在某個(gè)層面需要你，這樣你就有價(jià)值了。
如何做到？還是要回歸到你要有更多的思考和行動(dòng)。
比如基于門(mén)店的需求列十點(diǎn)，梳理下來(lái)你擅長(cháng)兩點(diǎn)，你就把這兩點(diǎn)做到最大化，這就是核心價(jià)值的提升?；蛘哒f(shuō)，基于自己的努力，讓自己的價(jià)值能夠做到四點(diǎn)、五點(diǎn)。
就像今年綠臣做了很多自我革命，包括我自己這兩年見(jiàn)的零售客戶(hù)數量比我前16年都要多。
那天一個(gè)深圳客戶(hù)跟我講，干脆像當年一樣上導購算了，這句話(huà)給我觸動(dòng)很大，當我們認為上推廣人員、上流動(dòng)導購已經(jīng)落后的時(shí)候，反而零售商更需要了。所以我們今年在東莞做了另外一個(gè)試點(diǎn)，就是把銷(xiāo)售能力好、親和力好的業(yè)務(wù)人員，做成流動(dòng)導購。
回到今天代理商對門(mén)店的核心價(jià)值是什么？雖然選品牌很重要，但長(cháng)遠來(lái)講，要修煉好內功，提高門(mén)店對我們的滿(mǎn)意度。
很多代理商之所以被淘汰，不是行業(yè)如何變化，我認為核心還是自身沒(méi)有改變。
3
躬身入局整合，更直觀(guān)透徹洞悉門(mén)店需求
問(wèn)
簡(jiǎn)單介紹下，今年跟媽仔谷主導整合的發(fā)展情況。
沈志強：從4月30日落地第一家店，到今天（12月3日）是145家，我們原本的目標是年底不超過(guò)200家，也是稍微控制了下節奏，還是想要修煉好內功。
問(wèn)
原本跟媽仔谷的合作主體還有一個(gè)123專(zhuān)業(yè)母嬰，現在從三家變成了兩家，是否方便分享下為何會(huì )有這樣的變化？
沈志強：沒(méi)有什么不方便的。因為123是做直營(yíng)模式出身，媽仔谷是做授權加盟為主，綠臣是做代理商，理論上三者合作從需求角度、區域角度都是互補，但也存在一定的難度，包括在直營(yíng)和授權加盟上的一些觀(guān)點(diǎn)沒(méi)有達成一致，所以經(jīng)過(guò)友好協(xié)商，123專(zhuān)業(yè)母嬰退出，由媽仔谷和綠臣繼續主導推進(jìn)廣東區域整合。
也很正常，整合本身就需要經(jīng)歷磨合的過(guò)程，所以現在各自往自己擅長(cháng)的方向去發(fā)展。
問(wèn)
特別是疫情之后，全國有多股整合力量在推進(jìn)，您如何看待目前的母嬰整合？
沈志強：在做媽仔谷之前，我們也是密切關(guān)注了幾年，當然大家都在講整合是絕對的趨勢。
但是我們參與之后也發(fā)現幾個(gè)問(wèn)題：整合確實(shí)需要經(jīng)歷一段磨合的過(guò)程；目前大部分的整合，還是停留在供應鏈層面，深度整合還是少；整合到了一定程度上，跟做代理沒(méi)有太大的區別，最終還是回歸到如何控價(jià)、如何給門(mén)店給品牌做好動(dòng)銷(xiāo)。
我認為在母嬰渠道的這種整合，這兩年會(huì )是更理性的階段，就看誰(shuí)能夠真正做到更專(zhuān)業(yè)、真正讓門(mén)店活得更好，包括媽仔谷能不能成功的前提是他能不能為門(mén)店真正解決單店盈利模式的問(wèn)題，讓門(mén)店過(guò)得更好。
對綠臣來(lái)講一個(gè)意外收獲是什么呢？就是在沒(méi)有參與的時(shí)候，說(shuō)白了對門(mén)店的需求、或者說(shuō)對消費者的需求，綠臣并沒(méi)有像今天了解的這么透徹。
問(wèn)
可能以您現在這樣的雙重身份，也能夠分享給到更多的代理商，即使已經(jīng)有諸多整合在推進(jìn)，代理商仍然有他的價(jià)值。
沈志強：我說(shuō)一個(gè)直觀(guān)的數據，參與之后我是做好綠臣下滑的準備的，因為魚(yú)和熊掌不可兼得。但結果是媽仔谷基本達到預期，且綠臣還在增長(cháng)。當然我這里補充一點(diǎn)，我們規模是增長(cháng)，但利潤跟去年是持平。
那我把增長(cháng)貢獻的規模、利潤給到誰(shuí)？就是支持到門(mén)店。
所以其實(shí)已經(jīng)給出答案了，就是說(shuō)有價(jià)值的代理商受這種整合有沒(méi)有沖擊？有，但是不是活不下去？未必。這是我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)。
問(wèn)
馬上到2025年了，對綠臣和媽仔谷的展望和規劃是什么樣子的？
沈志強：媽仔谷，目標早都定了，到明年400家，而且是比較優(yōu)質(zhì)的門(mén)店，從珠三角覆蓋，再往下面城市走，這個(gè)是既定目標，我也好老彭也好，我們會(huì )為目標堅定不移地走下去，開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭。
而且門(mén)店也確實(shí)需要媽仔谷這種更專(zhuān)業(yè)的組織來(lái)賦能，所以明年400家的目標方向已經(jīng)非常堅決。
對于綠臣來(lái)說(shuō)，作為代理商，明年2025年依然希望謀求增長(cháng)，這是我們堅定不移的目標，當然為了增長(cháng)我們要付出很多的努力。比如說(shuō)在有機奶粉、特配奶粉這些細分品類(lèi)上，我們在發(fā)力，包括剛才提到的會(huì )挑幾個(gè)品牌成立專(zhuān)門(mén)的團隊。
問(wèn)
最后請沈總給我們目前來(lái)說(shuō)還是有一點(diǎn)點(diǎn)焦慮的行業(yè)，幾句話(huà)的寄語(yǔ)。
沈志強：雖然2025年依舊充滿(mǎn)了挑戰，但也充滿(mǎn)了希望，所以給代理商朋友一句很中肯的建議，就是降低預期，努力向前，我始終相信母嬰是一個(gè)很好的行業(yè)。
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