分析稱(chēng)博士蛙品牌太弱 后期發(fā)展受制于人

　　中國孕嬰童市場(chǎng)，目前仍然處在戰國時(shí)代，行業(yè)集中度不高，但整體規模增長(cháng)非�？�。目前做到行業(yè)前幾名的企業(yè)，大都有自己的特色�？傮w上分為三類(lèi)。

　　種是好孩子和博士蛙這類(lèi)型，主要采取“產(chǎn)品+渠道”的方式。以好孩子為例，它是非常典型的母嬰產(chǎn)品分銷(xiāo)連鎖商，做的是一站式母嬰產(chǎn)品專(zhuān)賣(mài)店，立足兒童耐用消費品，有自己核心的嬰兒車(chē)業(yè)務(wù)。同時(shí)它也是一個(gè)非常成功的分銷(xiāo)商，代理了10多個(gè)著(zhù)名國際品牌，還整合一些其他品類(lèi)的產(chǎn)品。

　　貝因美則是一種完全不同的發(fā)展模式，它重在創(chuàng )造一種育嬰文化，針對一個(gè)群體概念，定位“育嬰專(zhuān)家”，創(chuàng )造新的育嬰理念，然后以經(jīng)營(yíng)幼兒用品和玩具為主導，提供全方位的，包括母親教育在內的完善服務(wù)。

　　樂(lè )友和麗家寶貝，更多的是一種線(xiàn)上線(xiàn)下相結合的雙渠道模式，他們采取目錄銷(xiāo)售+實(shí)體經(jīng)營(yíng)。由于只是單純做渠道，他們基本上沒(méi)有自己的品牌。目前這類(lèi)型企業(yè)的生存空間已經(jīng)開(kāi)始受到?jīng)_擊。像博士蛙和好孩子的線(xiàn)上銷(xiāo)售已經(jīng)大幅上升，雖然由于目前網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售占比較低，沒(méi)有給予足夠的重視，但從未來(lái)發(fā)展方向來(lái)看，它必定會(huì )越來(lái)越重要。

　　受行業(yè)增長(cháng)的推動(dòng)，這幾家企業(yè)近年來(lái)都在快速擴張，攻城略地。無(wú)論是已經(jīng)上市的博士蛙、好孩子，還是獲得幾輪融資的樂(lè )友，紅孩子，手中都握有大把資金，想的也是先把終端數量做大。因為終端數量鋪開(kāi)之后，品牌力量才會(huì )越來(lái)越強。但過(guò)度擴張直接導致單店效率低下，目前大多數實(shí)體店的盈利能力讓人擔憂(yōu)。

　　博士蛙自認為創(chuàng )造的是一種“1+N”的模式，即自主品牌+授權品牌。但在這個(gè)“1+N”中，“1”其實(shí)還不夠強勢，“N”也算不上做的很好。

　　自主品牌力量弱，跟博士蛙童裝制造的出身不無(wú)關(guān)系。由于童裝進(jìn)入門(mén)檻并不高，所以很容易受到來(lái)自?xún)煞矫娴奶魬�。一是一些已�?jīng)做得比較成功的童裝品牌，第二類(lèi)就是一些在成人服裝市場(chǎng)做的比較成功的品牌。他們服裝運營(yíng)的經(jīng)驗很豐富，同時(shí)市場(chǎng)號召力也很大。博士蛙強調的是一種“輕質(zhì)化”的品牌運營(yíng)，所有的資源都向品牌運營(yíng)和產(chǎn)品設計方面傾斜，但事實(shí)上這方面，美特斯邦威做得很早，更不用提ZARA，HM這類(lèi)經(jīng)驗更豐富的國際巨頭了。這些童裝市場(chǎng)的新進(jìn)入者，對博士蛙的沖擊都很大。

　　此外，“N”的問(wèn)題也很突出。因為，博士蛙品牌自身是一個(gè)動(dòng)漫文化概念，而引進(jìn)的授權品牌大多為體育文化。這兩種品牌不僅經(jīng)營(yíng)思路完全不同，針對的人群差別也很大，這就使得“1”和“N”的合力無(wú)法集中，達不到以“N”促“1”的效果。其次，授權品牌面臨一個(gè)很尷尬的問(wèn)題：如果你效果做的很好，授權方會(huì )順勢提高續約條件;做的不好，對方會(huì )很堅決地不再續約。

　　渠道上，博士蛙現有的四類(lèi)渠道路徑，并不是特別創(chuàng )新的概念，但值得肯定的是，這種立體交叉式的渠道模式非常適合博士蛙現在的運營(yíng)業(yè)態(tài)�，F在博士蛙銷(xiāo)售業(yè)績(jì)仍然主要依靠百貨專(zhuān)柜，365生活館和一站式購物的概念都不錯，但如果不能有效提高單店效益，很可能就只是淪為了企業(yè)的品牌展示廳，達不到初設想的效果。

　　雖然在上市道路上暫時(shí)了一步，博士蛙今后的征程依然漫長(cháng)。尤其在好孩子緊隨其后上市的跟隨之下，還有很多問(wèn)題需要深入探討解決。