嬰童業(yè)如何占領(lǐng)千億“富礦帶”

　　隨著(zhù)中國進(jìn)入新一輪人口高峰，嬰童市場(chǎng)成為令人艷羨的千億元“富礦帶”。對嬰童企業(yè)而言，采用怎樣的競爭戰略才能獲取大的利益?

　　中國人口與計劃生育委員會(huì )的研究顯示，從2008年開(kāi)始中國已進(jìn)入新一輪人口高峰，預計這次人口生育高峰將持續10年。中國的高出生率將在2016年出現，2028年人口數量將達到峰值，屆時(shí)中國將迎來(lái)第五次嬰兒潮。同時(shí)，國內嬰童市場(chǎng)容量將快速增至3000億元，中國嬰童產(chǎn)業(yè)將迎來(lái)約20年的“牛市”。

　　龐大的市場(chǎng)催生了一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)——嬰童產(chǎn)業(yè)。這一產(chǎn)業(yè)旨在滿(mǎn)足孩子從在母親懷中一直到孩提時(shí)代的相關(guān)消費需求。狹義上的嬰童產(chǎn)業(yè)具體可以分為童裝、奶粉、紙尿褲等品類(lèi)。廣義上的嬰童行業(yè)還包括早教市場(chǎng)、兒童攝影等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。盡管市場(chǎng)規模驚人，但國內嬰童行業(yè)卻是一個(gè)亂象叢生的行業(yè)。具體表現為產(chǎn)能巨大、行業(yè)中供應商眾多、商業(yè)模式龐雜、渠道缺乏一站式購物終端等特點(diǎn)�？梢哉f(shuō)，這是一個(gè)并不成熟，但充滿(mǎn)希望的行業(yè)。

　　行業(yè)格局：“啞鈴形”的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)

　　從消費環(huán)境上看，20世紀70年代以后出生的消費者在育兒理念上與他們的父母迥然不同。這部分人群收入較高，他們把對子女的教育看做一項投資;好勝心強，不愿讓自己的孩子在社會(huì )競爭中落后于別的孩子。經(jīng)過(guò)相關(guān)行業(yè)的前期消費，如婚紗攝影等，消費者易于接受新的消費模式(如會(huì )員制，積分制等);這部分人群習慣于網(wǎng)購，注重產(chǎn)品或服務(wù)的網(wǎng)絡(luò )口碑。

　　從競爭格局上看，中國嬰童市場(chǎng)仍然處于“戰國”時(shí)代，行業(yè)集中度不高，但整個(gè)市場(chǎng)的整體增長(cháng)非�？�。

　　實(shí)際上，國內嬰童行業(yè)是一個(gè)典型的“啞鈴型”市場(chǎng)：兩頭的生產(chǎn)制造端和市場(chǎng)需求端規模都很大，但是中間零售渠道卻相對弱小。然而，目前的零售渠道呈現多種業(yè)態(tài)并存，且任何一種渠道業(yè)態(tài)都缺乏對市場(chǎng)的掌控力，這在一定程度上制約了行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　不愿受制于渠道，不少嬰童制造商開(kāi)始嘗試電子商務(wù)。對嬰童企業(yè)而言，涉足電子商務(wù)不僅有助于降低成本，拓展新的客戶(hù)，也是大勢所趨。因為“80后”、“90后”的消費者更習慣于網(wǎng)購。

　　嬰童行業(yè)涉足電商時(shí)間較早，早在1999年，樂(lè )友就成為先行者。接下來(lái)，嬰童行業(yè)爭先恐后地觸網(wǎng)，2004年上線(xiàn)后，紅孩子大紅大紫。相比之下，2010年9月才上線(xiàn)的好孩子則顯得有些姍姍來(lái)遲。

　　盡管已搶得線(xiàn)上嬰童市場(chǎng)的先機，以紅孩子、樂(lè )友為代表的平臺商們70%～80%的產(chǎn)品仍集中在尿布、奶粉等標準化快消品上，不過(guò)，這些品類(lèi)價(jià)格透明，毛利率極低。大多線(xiàn)上平臺商更像品牌商的線(xiàn)上“搬運工”，盡管幫其費力賣(mài)貨，自己卻沒(méi)討到好。

　　除了呈現“啞鈴形”外，嬰童行業(yè)的另外一個(gè)明顯的特征是：供應商呈現嚴重的兩極分化，即要么是供應商頗具實(shí)力的國內領(lǐng)軍企業(yè)或跨國品牌，要么就是一些規模較小的企業(yè)。雖然后者能給零售商較高的利潤空間，但無(wú)論是經(jīng)銷(xiāo)商還是消費者都還是傾向于從“”處購買(mǎi)產(chǎn)品。

　　在嬰兒用品市場(chǎng)上，可進(jìn)一步細分為奶粉、紙尿褲、奶瓶、嬰兒輔食等品類(lèi)，這四類(lèi)產(chǎn)品主要是幾個(gè)超級廠(chǎng)商的天下。雖然以上產(chǎn)品利潤很高，可這些“超級大戶(hù)”通常只給終端5～10個(gè)點(diǎn)的利潤空間。

　　隨著(zhù)生育高峰的來(lái)臨，市場(chǎng)需求驟然升溫，而在短時(shí)間內，嬰童用品的終端還比較弱，除了好孩子、麗家寶貝、樂(lè )友等連鎖企業(yè)已經(jīng)有一定規模以外，嬰童用品領(lǐng)域沒(méi)有出現超級終端。這樣一來(lái)，小終端對于大供應商沒(méi)有任何議價(jià)能力。

　　筆者觀(guān)察發(fā)現，在個(gè)人投資的嬰童用品店中，70%都賺不到錢(qián)，原因是沒(méi)有找到好的盈利模式，而競爭又異常激烈，另外一個(gè)重要的原因是行業(yè)缺乏中等規模的供應商。超級大戶(hù)和超級小戶(hù)并存的不平衡現象使得超市處于很尷尬的狀態(tài)，這尤其是在終端競爭異常激烈的北京、上海、廣州等一線(xiàn)城市表現得更明顯。

　　渠道未來(lái)趨勢：專(zhuān)業(yè)化+品牌化

　　在中國這樣一個(gè)渠道為王的市場(chǎng)，誰(shuí)能掌控銷(xiāo)售渠道，誰(shuí)就能掌控市場(chǎng)。那么，嬰童行業(yè)有哪些渠道模式?在未來(lái)，哪種渠道模式能在市場(chǎng)競爭中處于優(yōu)勢地位呢?目前國內嬰童市場(chǎng)的渠道大體可以分為三類(lèi)：類(lèi)是現代通路渠道(主要包括大型賣(mài)場(chǎng)、量販、超市、便利店等)。第二類(lèi)是嬰童專(zhuān)業(yè)渠道，又可以進(jìn)一步分為綜合連鎖、連鎖客戶(hù)、網(wǎng)絡(luò )及目錄、實(shí)體連鎖店等不同的業(yè)態(tài)。第三類(lèi)，線(xiàn)上嬰童店(B2C)。

　　以上三類(lèi)渠道模式各有利弊，現在通路渠道的優(yōu)點(diǎn)是消費者購買(mǎi)產(chǎn)品較為便利，但其存在兩個(gè)明顯的短板：其一，專(zhuān)業(yè)化程度較差，第二，服務(wù)缺失。盡管現代渠道提供所謂的自助式服務(wù)，但這實(shí)際上等于沒(méi)有服務(wù)，很多年輕夫婦缺乏育兒經(jīng)驗，他們需要商家提供相關(guān)知識以及高水平的服務(wù)。

　　純粹的線(xiàn)上嬰童店也存在兩個(gè)明顯的短板，，安全性問(wèn)題，嬰童行業(yè)消費者對產(chǎn)品的安全性要求極高，在三聚氰胺事件之后，消費者對國產(chǎn)奶粉品牌的信任度降到低點(diǎn)，洋奶粉品牌成為消費者的選擇。即使是洋奶粉，消費者也對其進(jìn)貨渠道格外關(guān)注。相對網(wǎng)店而言，消費者對實(shí)體店的產(chǎn)品質(zhì)量更加信賴(lài)，因此純粹的線(xiàn)上嬰童店發(fā)展空間有限，一些做得不錯的B2C企業(yè)也開(kāi)始拓展線(xiàn)下實(shí)體店，實(shí)現資產(chǎn)的“重化”。第二，體驗因素不足，盡管一些品牌(如幫寶適)運用3D技術(shù)推出了線(xiàn)上體驗活動(dòng)，但虛擬環(huán)境畢竟比不了線(xiàn)下身臨其境的親身體驗。而體驗營(yíng)銷(xiāo)正是嬰童企業(yè)打破市場(chǎng)競爭僵局，實(shí)現差異化營(yíng)銷(xiāo)的重要手段，因此，未來(lái)的嬰童行業(yè)B2C企業(yè)必將采取“線(xiàn)上+線(xiàn)下”的渠道模式。

　　相比這兩類(lèi)純粹線(xiàn)上渠道，更有發(fā)展前途的渠道模式是嬰童專(zhuān)業(yè)渠道，這又可以分為五類(lèi)：

　　類(lèi)，綜合連鎖。這類(lèi)嬰童銷(xiāo)售平臺既有網(wǎng)絡(luò )平臺，又有實(shí)體門(mén)店。兩者相輔相成，互相促進(jìn)。代表的企業(yè)是樂(lè )友、愛(ài)嬰室等。樂(lè )友銷(xiāo)售的商品包括奶粉、紙防尿用品、食品、喂養用品、洗護安全電器、玩具、圖書(shū)音像及文體、車(chē)床椅、嬰童內衣、嬰童外出服、嬰童附屬品、孕婦裝、童襪、童鞋、童帽圍巾手套、寢具等16個(gè)大類(lèi)，3萬(wàn)余種單品。

　　第二類(lèi)，單純的線(xiàn)下連鎖。各連鎖店與廠(chǎng)家簽訂品牌協(xié)議，加盟商在產(chǎn)品、管理方式、終端品牌形象、店面設計上保持一致。例如麗嬰房專(zhuān)注于嬰童服飾、用品之專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)、制作、零售、批發(fā)。麗嬰房的穩健成長(cháng)主要歸功于長(cháng)期累積的四大優(yōu)勢，即產(chǎn)銷(xiāo)垂直整合，多品牌策略(自主品牌和進(jìn)口品牌)、強大的渠道網(wǎng)絡(luò )，旨在提升客戶(hù)忠誠度的”金象會(huì )員”計劃等。

　　第三類(lèi)，“網(wǎng)絡(luò )+目錄”經(jīng)營(yíng)。典型代表是紅孩子。紅孩子之所以成功，正是因其洞察到嬰童行業(yè)缺乏“一站式”購物平臺。比如買(mǎi)奶粉要去超市，買(mǎi)衣服得去服裝店等。而年輕的家長(cháng)實(shí)際上沒(méi)有那么多的時(shí)間。中國的母親有坐月子的習慣，這期間是不出門(mén)的，出月子之后又要上班，導致她們沒(méi)有時(shí)間購物。于是，紅孩子采用了“目錄+網(wǎng)絡(luò )”的模式，成功解決了方便、信任、價(jià)格等問(wèn)題。

　　第四類(lèi)，嬰童單店。典型的企業(yè)如嘉寶有嬰，這種業(yè)態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)化程度較高，分布于大型社區，消費者購物較為便利。

　　第五類(lèi)，博士蛙創(chuàng )立的“1+N”模式，其中“1”是指一個(gè)自主品牌，而”N”代表品牌授權。就目前來(lái)看，博士蛙這一模式并不理想，具體表現為：博士蛙的自主品牌影響力不足，品牌授權也做得不夠好。事實(shí)上，博士蛙商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)是做一家品牌管理公司，這在服裝行業(yè)并不少見(jiàn)。比如ZARA、美特斯邦威等企業(yè)都采用這種模式。采用1+N模式的品牌，市場(chǎng)對其品牌影響力有較高的要求。另外，加盟商也是不穩定的因素，一旦業(yè)績(jì)不佳，整個(gè)渠道就面臨很大的問(wèn)題。

　　現在博士蛙主要銷(xiāo)售收入來(lái)自于百貨專(zhuān)柜，這也存在很大的局限性，因為，百貨商店的專(zhuān)柜固然對品牌有一定的提升作用，但如果不能帶來(lái)實(shí)際銷(xiāo)量，這種銷(xiāo)量也僅僅是無(wú)本之木。畢竟百貨商店的輻射力有限，專(zhuān)賣(mài)店才是嬰童行業(yè)的發(fā)展趨勢。

　　目前，國內只有童車(chē)、童書(shū)、玩具、嬰兒食品、兒童家具等品類(lèi)專(zhuān)賣(mài)店，嬰童專(zhuān)業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)尚屬新業(yè)態(tài)。筆者認為，隨著(zhù)私家車(chē)的普及，這種以“目標消費群精準細分”為標簽的新型業(yè)態(tài)必將像屈臣氏、麥德龍一樣，成為廣受歡迎的專(zhuān)業(yè)購物場(chǎng)所。

　　線(xiàn)上、線(xiàn)下整合成為大勢所趨

　　對嬰童行業(yè)而言，涉足電子商務(wù)已經(jīng)成為眾多企業(yè)的共識，但在具體策略上仍然有較大爭議，那便是做垂直網(wǎng)站還是實(shí)現平臺化?

　　近年，隨著(zhù)當當網(wǎng)、京東商城等電子商務(wù)平臺的崛起，電商領(lǐng)域刮起了一股百貨化、平臺化之風(fēng)。而隨著(zhù)嬰童用品市場(chǎng)成為新的“淘金”行業(yè)，是否會(huì )出現與制造商一起做大電子商務(wù)平臺?

　　當嬰童企業(yè)紛紛觸網(wǎng)，嬰童企業(yè)的實(shí)體門(mén)店、網(wǎng)上和目錄銷(xiāo)售形成的“三位一體”模式，是否會(huì )有所調整呢?

　　其實(shí)，是否采用平臺的模式主要取決于兩方面狀況：，與行業(yè)特質(zhì)有關(guān)。第二，與企業(yè)資源狀況與質(zhì)量把控能力有關(guān)。

　　有些嬰童電商企業(yè)認為商品種類(lèi)越多越好，但嬰童行業(yè)未必如此。如果開(kāi)放平臺引入一些對產(chǎn)品把關(guān)不嚴的合作者，就會(huì )出現魚(yú)目混珠的局面。而嬰童用品是關(guān)系到孩子健康成長(cháng)的特殊行業(yè)，因此，嬰童用品行業(yè)更應強調專(zhuān)注，商家必須銷(xiāo)售讓消費者放心的商品。因此，嬰童行業(yè)必須采用“線(xiàn)上+線(xiàn)下”的渠道模式。

　　在這種背景下嬰童行業(yè)在內的企業(yè)在決定是否開(kāi)展、采取何種形式開(kāi)展電子商務(wù)之前，一定要三思而后行。其實(shí)，開(kāi)展電子商務(wù)關(guān)鍵要理清線(xiàn)上、線(xiàn)下渠道成員利益分配的問(wèn)題，倘若線(xiàn)上、線(xiàn)下渠道成員的利益發(fā)生沖突，就應當叫停抑或重新調整雙方的關(guān)系。事實(shí)上，對一些嬰童企業(yè)而言，扎扎實(shí)實(shí)做好線(xiàn)下渠道也不失為一種好的選擇。比如國內嬰童連鎖品牌麗家寶貝主要擴展線(xiàn)下門(mén)店，仍然取得了不錯的業(yè)績(jì)，堪稱(chēng)嬰童行業(yè)的“水泥派”。

　　打通產(chǎn)業(yè)鏈，擴展利潤區

　　隨著(zhù)嬰童行業(yè)競爭日趨激烈，行業(yè)利潤不斷減少。嬰童廠(chǎng)商可以在做好主業(yè)，做好品牌的基礎上，將利潤區向周邊行業(yè)拓展。嬰童行業(yè)的周邊的領(lǐng)域主要包括兒童攝影、親子教育、家長(cháng)教育、幼兒服務(wù)等。盡管以上項目均有發(fā)展得較為成熟的企業(yè)機構，而且經(jīng)過(guò)各機構近年的努力推廣和激烈競爭，市場(chǎng)認知度和消費者接受度均已達到相對成熟的水平，但企業(yè)的發(fā)展、管理、營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)營(yíng)水平卻停留在較低的層次，使得消費者的認可度和市場(chǎng)現狀不對等，也就是說(shuō)，消費者有需要，卻沒(méi)有合適的消費場(chǎng)所和產(chǎn)品。這就為嬰童廠(chǎng)商提供了新的機會(huì )和切入點(diǎn)。一些企業(yè)已經(jīng)在這方面有所行動(dòng)。

　　麗家寶貝在做好產(chǎn)品線(xiàn)規劃和線(xiàn)下門(mén)店建設的同時(shí)，還延伸產(chǎn)品鏈，拓展的產(chǎn)品盈利區。例如，麗家寶貝在其門(mén)店設置了翻斗樂(lè )和嬰兒游泳，以便供前來(lái)購物的母親和寶寶能夠在快樂(lè )的體驗中購物。此外，從2009年開(kāi)始，麗家寶貝開(kāi)始籌建麗家寶貝兒童攝影和麗家“惠童121”親子中心。如今，麗家寶貝的綜合性嬰童業(yè)務(wù)平臺漸漸成形。其模式看似復雜，其實(shí)核心在于“發(fā)現并滿(mǎn)足消費者的需求”，并利用“品牌勢能”。換言之，當消費者喜歡、信賴(lài)麗家寶貝的嬰童產(chǎn)品，他們也就容易接受麗家寶貝的其他周邊產(chǎn)品或服務(wù)。

　　紅孩子已經(jīng)從目錄銷(xiāo)售領(lǐng)域的“新生兒”迅速成長(cháng)為嬰童用品目錄銷(xiāo)售市場(chǎng)的絕對領(lǐng)導者。幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等知名嬰兒用品和奶粉在紅孩子渠道中的銷(xiāo)售額已經(jīng)占到了其總銷(xiāo)售額的30%以上。紅孩子通過(guò)產(chǎn)品目錄和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)吸引了超過(guò)60萬(wàn)的活躍會(huì )員，并且已經(jīng)將產(chǎn)品線(xiàn)從起家時(shí)的嬰童用品順勢延伸到了的化妝品、家居、健康和禮品等領(lǐng)域，開(kāi)始真正轉型為家庭目錄供應商。

　　售后服務(wù)成為競爭焦點(diǎn)

　　目前從整個(gè)嬰童行業(yè)來(lái)看，重銷(xiāo)量、重渠道、輕視服務(wù)已經(jīng)成為整個(gè)行業(yè)的通病。

　　同時(shí)，家庭對于嬰童產(chǎn)品和服務(wù)的需求時(shí)限長(cháng)達幾年，有利于開(kāi)展服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現品牌溢價(jià)。

　　對于嬰童店而言，應當如何提升服務(wù)質(zhì)量，增加顧客黏性呢?首先，嬰童企業(yè)或店面可以采用會(huì )員制，并對會(huì )員數據進(jìn)行分析，提供更全面細致服務(wù)。在這方面，好孩子的做法值得借鑒。消費者在好孩子購物，不僅可以體驗其專(zhuān)業(yè)化的售后服務(wù)，還可以接受“好孩子育兒網(wǎng)”800多位育兒專(zhuān)家資源提供的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)、輔導，獲得嬰童產(chǎn)品使用知識、孕婦護理知識和育兒經(jīng)驗等。其次，應當增強消費者之間、消費者與廠(chǎng)商之間的互動(dòng)。嬰童企業(yè)可以構建網(wǎng)絡(luò )社區，增加互動(dòng)。紅孩子的社區是國內B2C網(wǎng)站中不多見(jiàn)的成功典型，聚攏了大量紅孩子的客戶(hù)，這非常有利于提高用戶(hù)黏度，便于紅孩子發(fā)展B2F(即商家對家庭)的商業(yè)模式。

　　在可以預見(jiàn)的將來(lái)，國內嬰童行業(yè)仍將處于快速發(fā)展之勢，隨著(zhù)行業(yè)洗牌的加快，未來(lái)能夠在行業(yè)中生存和發(fā)展的必將是那些重視品牌、服務(wù)，以及在業(yè)態(tài)上大膽創(chuàng )新的企業(yè)。