童裝市場(chǎng)能否成為運動(dòng)品牌救星？

　　縱觀(guān)中國的紡織服裝企業(yè)發(fā)展至今，從初的批發(fā)到零售再到規�；�做品牌，在十幾年風(fēng)去卓起的發(fā)展中，許多企業(yè)從原來(lái)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)通過(guò)多年的努力成為受消費者信賴(lài)、被市場(chǎng)認可的品牌。當然也有一些企業(yè)在短短的幾年中快速成長(cháng)、快速消亡。整個(gè)服裝市場(chǎng)隨著(zhù)國家宏觀(guān)經(jīng)濟形勢從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟的轉型，從模仿到追求產(chǎn)品的核心價(jià)值的過(guò)程中，有的企業(yè)在迷失中尋求發(fā)展，有的企業(yè)在消失中走向消亡。

　　在這樣一個(gè)行業(yè)大環(huán)境下，中國童裝產(chǎn)業(yè)達到了1000億元的市場(chǎng)規模，伴隨著(zhù)第四次生育高峰，童裝行業(yè)率先吹響了財富的集結號，童裝的剛性需求呼喚著(zhù)童裝品牌的崛起。童裝還被業(yè)界稱(chēng)為服裝行業(yè)的后一塊金礦，我國已經(jīng)成為了全球大的童裝市場(chǎng)。國內外知名品牌紛紛切割中國童裝這塊龐大的蛋糕。如國外阿迪達斯、優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等;國內李寧、森馬、美特斯邦威、以純、安踏、特步、361度、鳳竹集團等，紛紛挺軍童裝市場(chǎng)。機遇與挑戰并存，整個(gè)服裝行業(yè)都在盯著(zhù)童裝市場(chǎng)的時(shí)候，必然會(huì )迎來(lái)一次大規模的無(wú)硝煙的戰爭，同時(shí)將催生品牌的誕生。

　　近日，Kappa與國內知名童裝品牌派克蘭帝共同組建Kappa Kids品牌合資公司，繼耐克、阿迪達斯、安踏、李寧、特步、361度等體育品牌，進(jìn)入童裝市場(chǎng)。這一消息，再次使公眾焦點(diǎn)聚集到運動(dòng)服裝產(chǎn)業(yè)的現境和未來(lái)發(fā)展上。近年來(lái)，國內運動(dòng)品牌發(fā)展過(guò)剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，頻頻出現庫存不斷攀升，銷(xiāo)售持續走低的疲軟現象。再加上，原材料成本和人工成本的上漲，使企業(yè)利潤嚴重縮水。以中國著(zhù)名運動(dòng)品牌李寧為例，年銷(xiāo)售額增長(cháng)迅速放緩, 從09年的25%的增長(cháng),到2010年的13%,再到2011年的-15%。包括這次合作事件的焦點(diǎn)，中國動(dòng)向，Kappa運動(dòng)品牌在中國地區的經(jīng)營(yíng)方,中國部分銷(xiāo)售額從09年的17%的增長(cháng),到2010年的7.3%,再到2011年的-42.3%。2011年，中國動(dòng)向經(jīng)歷了次營(yíng)業(yè)額、利潤和店鋪數量的負增長(cháng)。面對國內成人運動(dòng)服裝市場(chǎng)接近飽和的狀態(tài)，運動(dòng)品牌都在另尋商機，希望提振業(yè)績(jì)，而他們又紛紛把目光投向了被稱(chēng)為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的童裝市場(chǎng)。

　　此次，Kappa與派克蘭帝的合作對兩家企業(yè)來(lái)說(shuō)是共贏(yíng)的。先，Kappa缺乏童裝業(yè)的資源和渠道，而派克蘭帝公司在全國擁有大量童裝顧客和貴賓卡顧客，對童裝市場(chǎng)有著(zhù)敏感和直接的了解，包括設計、分銷(xiāo)、市場(chǎng)推廣等所有品牌的營(yíng)運事務(wù)，是幫助Kappa進(jìn)入童裝行業(yè)的一條捷徑。而派克蘭帝也借助Kappa品牌的知名度，擴大市場(chǎng)，并借此機會(huì )進(jìn)入高端童裝市場(chǎng)。

　　Kappa不是個(gè)與童裝品牌合作，進(jìn)入童裝市場(chǎng)的運動(dòng)品牌。2010年，李寧與派克蘭帝攜手開(kāi)拓童裝市場(chǎng)，因未達到預期業(yè)績(jì)，于今年年初結束了合作。但在這三年里，派克蘭帝負責李寧kids從研發(fā)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售的整體市場(chǎng)運作，幫助李寧在童裝行業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗。顯然，李寧體驗到了與專(zhuān)業(yè)童裝品牌合作的優(yōu)勢，于是，重新與其參與投資的天津寬貓咪品牌合作，以授權經(jīng)營(yíng)的模式拓展其童裝業(yè)務(wù)，并對其童裝業(yè)務(wù)前景充滿(mǎn)信心。

　　親歷服裝行業(yè)發(fā)展至今，企業(yè)主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：

　　個(gè)階段在80年代初，當時(shí)的企業(yè)依賴(lài)于勇氣+運氣=成功這種模式，只要有能力生產(chǎn)，能滿(mǎn)足單一的市場(chǎng)需求，無(wú)論款式如何，即使沒(méi)有設計、沒(méi)有終端管理，只要做到簡(jiǎn)單的物流快速反映到市場(chǎng)，就能獲利，確實(shí)有很多企業(yè)就是在這樣的情況下完成原始積累，并成長(cháng)起來(lái)了。

　　進(jìn)入90年代后，許多企業(yè)發(fā)現僅靠走量或生產(chǎn)某一單一產(chǎn)品，如襯衫、西裝、褲裝等

　　是不能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的，這時(shí)企業(yè)必須考慮如何搭建自己的渠道、維護自己的終端和店面，通過(guò)專(zhuān)賣(mài)和組合的方式達到增加利潤、使經(jīng)營(yíng)多元化的目的，也就是在這個(gè)時(shí)期，中國服裝企業(yè)積極好學(xué)和模仿能力發(fā)揮得。隨著(zhù)佐丹奴、真維斯、班尼路這些品牌早期進(jìn)入中國，不僅帶來(lái)了產(chǎn)品，同時(shí)帶來(lái)了先進(jìn)的管理信念和模式，教會(huì )中國企業(yè)如何做連鎖加盟、如何做快速物流、如何運作專(zhuān)賣(mài)店、如何推進(jìn)加盟市場(chǎng)的擴充等。在這個(gè)過(guò)程中中國的企業(yè)僅用了8—10年的時(shí)間，完成了學(xué)習到崛起的過(guò)程，并帶動(dòng)了像美特斯·邦威、以純等一批企業(yè)的快速成長(cháng)，成為推動(dòng)中國服裝企業(yè)發(fā)展的生力軍。在此過(guò)程中，我們感慨地看到中國服裝企業(yè)從90年代初到2000年，以波瀾壯闊的力量激發(fā)了中小型企業(yè)的激情、信心、想象力和斗志，并得到快速發(fā)展。

　　然而進(jìn)入到2002年后，隨著(zhù)全球一體化進(jìn)程的推進(jìn)，市場(chǎng)越來(lái)越規范、競爭越來(lái)越激烈，中國的服裝企業(yè)，無(wú)論是福建的男裝、還是漢派女裝、杭州女裝，均出現了集體衰落，追其原因在于服飾企業(yè)創(chuàng )新精神與動(dòng)力的缺失。許多服裝企業(yè)在完成了原始財富的積累和品牌的推動(dòng)后，對自己品牌的核心競爭力、把握市場(chǎng)的能力以及市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展方向等問(wèn)題一片茫然，并苦苦尋找新的突破。

　　突破不能一蹴而就，必須找到突破點(diǎn)。今天許多企業(yè)要面對的問(wèn)題是：產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，營(yíng)銷(xiāo)流于技術(shù)且相互模仿，經(jīng)營(yíng)思路依然圍繞著(zhù)產(chǎn)能、規模、自建網(wǎng)絡(luò )打轉，技術(shù)研發(fā)嚴重不足，品牌缺乏個(gè)性，如果再以一個(gè)十年為一個(gè)周期，不知又有多少企業(yè)和品牌將在下一輪的競爭中消亡。人無(wú)遠慮必有近憂(yōu)，中國服裝企業(yè)發(fā)展至今必須面臨以下兩種類(lèi)型的轉型：

　　一種是從批發(fā)向零售的轉型。由于批發(fā)市場(chǎng)產(chǎn)品的同質(zhì)化、區別性、經(jīng)營(yíng)能力以及市場(chǎng)需求等問(wèn)題，使一些批發(fā)企業(yè)的贏(yíng)利下滑，不得不從批發(fā)品牌向零售品牌轉型。在這個(gè)過(guò)程中，可以歸納為：用十年的時(shí)間完成財富積累，用2年的時(shí)間盲目轉型，用一年的時(shí)間宣布倒閉。轉型就那么難嗎?

　　先是觀(guān)念和執行力的轉型，轉型對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是飛躍，也是障礙，如果跨越了這個(gè)障礙，企業(yè)便走向另一個(gè)發(fā)展趨勢。像以純、哥弟等品牌都是轉型成功的案例，其成功的地方就在于先在理念、技術(shù)、思維上有了充分的準備。

　　其次要明確批發(fā)和零售是兩種完全不同的運作方式，主要表現在以下三個(gè)方面：

　　經(jīng)營(yíng)思路不同。批發(fā)做的是款式少、模仿能力強、對市場(chǎng)的反映快，只要掌握了模仿、物流和客戶(hù)就等于成功。零售正好相反，要解決的問(wèn)題是產(chǎn)品的設計研發(fā)要有個(gè)性、品牌要有明確的定位、在保證銷(xiāo)量的同時(shí)，還要保證產(chǎn)品的個(gè)性，培養消費者的認同感，終使品牌在大程度上得到市場(chǎng)的認可。

　　資金周轉不同。批發(fā)的資金周轉較快，而零售的資金周轉速度相對較慢。

　　庫存管理不同。批發(fā)的庫存，通常是某種單一產(chǎn)品的庫存結構，而零售的庫存，則由于其銷(xiāo)售渠道的不同產(chǎn)生多元化渠道的庫存會(huì )使企業(yè)承受巨大的壓力。

　　第二種轉型是像美特斯·邦威、以純、李寧、Kappa等成熟的規模企業(yè)，在成功地完成次轉型并逐步建立起自有品牌后，在下一輪的競爭中面臨的轉型是企業(yè)內部管理的轉型，包括管理創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，向管理、營(yíng)銷(xiāo)要效益，通過(guò)品牌改造，滿(mǎn)足新的市場(chǎng)需求。

　　在這一點(diǎn)上，美特斯·邦威是一個(gè)榜樣。美特斯·邦威早年請郭富城做其形象代言人，郭富城作為當時(shí)那個(gè)時(shí)代的明星，受到六、七十年代出生的人的追捧，隨著(zhù)市場(chǎng)的發(fā)展變化，目前消費市場(chǎng)中大的休閑服裝消費群體定位在80年代出生的年青一代，這部分消費群體對郭富城這樣的經(jīng)典明星不再狂熱，美特斯·邦威毅然臨陣換將，啟用了目前在年青人中人氣旺盛并在央視頻頻出現的周杰倫作為其形象代言人，將產(chǎn)品順利切入到年青一代消費群體中，同時(shí)通過(guò)產(chǎn)品的不斷改造、管理的創(chuàng )新，在這幾年仍保持著(zhù)極大的生命力。

　　在激烈的市場(chǎng)競爭中,服裝服飾企業(yè)往往面臨四大難題：

　　■ 企業(yè)品牌缺乏清晰的市場(chǎng)定位和明確的發(fā)展策略,難以形成獨具特色、差異化的品牌價(jià)值。

　　■ 從原材料到消費者,企業(yè)在設計環(huán)節、生產(chǎn)環(huán)節、營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節和銷(xiāo)售環(huán)節無(wú)法有效消除不增值的活動(dòng)。

　　■ 企業(yè)缺乏以數據分析為基礎的計劃與預測,難以實(shí)現合理的資源配置,減少成本浪費。

　　■ 企業(yè)面臨更加挑剔的消費者。消費者面臨更多選擇,對單一品牌有更低忠誠度。

　　童裝市場(chǎng)是否成為運動(dòng)品牌的救星?

　　數據顯示，中國目前0-16歲兒童約有4億，其中0-10歲兒童約占80%。2005年至2020年，每年還將新增約1600萬(wàn)新生兒，中國將迎來(lái)又一次人口出生高峰。目前，國內嬰童裝市場(chǎng)已達到千億市場(chǎng)規模，但是還沒(méi)有出現銷(xiāo)售規模上10億元的品牌。根據中華全國商業(yè)信息中心的統計，自2011年2月到2012年1月，森馬旗下的巴拉巴拉，Adidas和NIKE占據國內童裝市場(chǎng)的前三位。位居前三的Adidas和NIKE是較早進(jìn)入中國童裝市場(chǎng)的國際運動(dòng)品牌，他們在中國童裝市場(chǎng)的優(yōu)異表現，證明了運動(dòng)服裝在兒童市場(chǎng)的受歡迎程度。面對如此大的利潤空間，正處于低迷期的國內運動(dòng)品牌希望借助童裝市場(chǎng)，幫助其拓展市場(chǎng)，增加銷(xiāo)售。

　　如今，80、90后的年輕父母正在成為消費主力，他們更舍得在物質(zhì)方面為孩子砸重金，希望自己的孩子在眾人面前展示好的一面。當然他們對于孩子的身體素質(zhì)更為重視，希望培養孩子終身體育鍛煉的習慣，通過(guò)體育運動(dòng)來(lái)提高孩子的整體素質(zhì)，同時(shí)結交更多朋友。目前，一些國際化水準的外資培訓機構進(jìn)入中國市場(chǎng)，受到孩子和家長(cháng)的信賴(lài)，這將帶動(dòng)國內青少年體育運動(dòng)和培訓的發(fā)展。對于運動(dòng)品牌來(lái)說(shuō)是很好的機遇，如果國內運動(dòng)品牌能夠正確把握方向，抓住機會(huì )，將會(huì )得到很好的發(fā)展。

　　運動(dòng)品牌進(jìn)入童裝市場(chǎng)后，多半會(huì )選擇與原有成人品牌分開(kāi)的方式，重新建立分銷(xiāo)渠道，降低對其原有分銷(xiāo)渠道的影響。除了上述提到的Kappa和李寧，將童裝業(yè)務(wù)的分銷(xiāo)和市場(chǎng)推廣交給國內專(zhuān)業(yè)的童裝品牌， Adidas采用的是經(jīng)銷(xiāo)商主導模式，Nike也與好孩子在內的幾家國內經(jīng)銷(xiāo)商合作。好孩子目前為Nike全球兒童品類(lèi)大的經(jīng)銷(xiāo)商，銷(xiāo)售渠道由好孩子集團單獨設立。僅中國地區門(mén)店已經(jīng)達到900多家，總銷(xiāo)售額突破10億元。但是企業(yè)也要避免為了急于快速拓展市場(chǎng)，而降低選擇經(jīng)銷(xiāo)商或加盟商的門(mén)檻，所帶來(lái)的負面影響。比如觀(guān)念上的不統一對企業(yè)會(huì )造成更大的損失。另外與新型的經(jīng)銷(xiāo)商之間的磨合是不可避免的。

　　在推廣童裝品牌時(shí),體育品牌慣用的營(yíng)銷(xiāo)方法是贊助一些知名度和關(guān)注度相對高的青少年體育比賽,另一方面還要能夠掌握目標消費群體的喜好。不同于成人運動(dòng)品牌，童裝的目標消費群體可分為兩大部分，一是兒童，二是家長(cháng)。面對孩子的品牌推廣，大多數品牌選擇與小朋友喜愛(ài)的卡通品牌,青少年崇拜的體育或偶像明星合作。2010年，Adidas與迪士尼合作，推出了以迪士尼動(dòng)畫(huà)片《玩具總動(dòng)員3》中的熱門(mén)卡通人物為設計形象的秋冬童裝系列。借勢這部經(jīng)典動(dòng)畫(huà)的續作《玩具總動(dòng)員3》在全球的公映，Adidas成功地吸引消費者，贏(yíng)得了市場(chǎng)。僅2011年季度，Adidas穩坐全國童裝市場(chǎng)綜合占有率的位。在對的時(shí)機，選擇了對的合作伙伴，能夠同時(shí)做到這兩點(diǎn)十分重要。同時(shí)從Adidas產(chǎn)品的設計生產(chǎn)，到包裝推廣上都能感受到Adidas的用心。對于任何企業(yè)，能為消費者提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，就是有效的品牌推廣方法。

　　目前進(jìn)入中國童裝市場(chǎng)的幾家運動(dòng)品牌中，Nike和Adidas兩家國際品牌表現為強勁。除了早期就進(jìn)入童裝市場(chǎng)的因素外，從產(chǎn)品的設計、質(zhì)量到分銷(xiāo)和品牌推廣，每一個(gè)環(huán)節都沒(méi)有落下。成功地利用兒童市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)范圍，拉升銷(xiāo)售數字。而國內運動(dòng)品牌要想取得成功，光是沿著(zhù)國際品牌的發(fā)展軌跡前進(jìn)是無(wú)法與之競爭的，還應勇于創(chuàng )新，并結合自身優(yōu)勢，尋找屬于自己的品牌特點(diǎn)。

　　此外，不容忽視的是，一批有著(zhù)較高的學(xué)歷背景、獨到的戰略眼光和卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的服裝新生代，正以不可抗拒的力量快速成長(cháng)起來(lái)。他們的所思所行，一得一失，為觀(guān)察中國服裝行業(yè)提供了新的參照系。曾經(jīng)在“英雄不問(wèn)出處”的年代挖得“桶金”完成原始積累的老品牌風(fēng)光難再，如何超越自身的局限，并與新生代們共同創(chuàng )造中國服裝業(yè)全新的“企業(yè)家時(shí)代”，在相當長(cháng)一段時(shí)間內，都是一種艱巨的歷史使命。

　　在中國，除了正在逐漸成熟的創(chuàng )造品牌的市場(chǎng)，我們還需要成熟的傳媒市場(chǎng)，成熟的人才市場(chǎng)，成熟的流行與產(chǎn)品的運作市場(chǎng)。