博士蛙的進(jìn)化之路 專(zhuān)業(yè)20年鑄就輝煌

　　“2010年中國嬰童行業(yè)規模能達到2000萬(wàn),而中國每年又有大約2000萬(wàn)的新生兒。”剛一落座,博士蛙?chē)�際董事局主席總裁鐘政用就迫不及待地拋出這些數字。

　　這是一個(gè)不斷被重復的判斷——無(wú)論對本土選手還是外來(lái)者,中國市場(chǎng)都孕育著(zhù)不可低估的商業(yè)機會(huì )。這一次又輪到了嬰童行業(yè)。研究顯示,過(guò)去五年間,兒童消費品市場(chǎng)收入的復合增長(cháng)率超過(guò)20%,而建國以來(lái)的第四波嬰兒潮即將在2015年到達新的峰值。

　　但與此同時(shí),在這個(gè)玩家眾多的領(lǐng)域中,真正有競爭力的強勢企業(yè)依然——即便位居整個(gè)市場(chǎng)前三位的紅孩子、樂(lè )友和麗家寶貝,市場(chǎng)合計份額還不到10%,而不斷崛起的電子商務(wù)也在蠶食著(zhù)現有業(yè)態(tài)。在行業(yè)中已經(jīng)摸爬滾打20余年的鐘政用也感慨道:“嬰童行業(yè)異常分散,年銷(xiāo)售額超過(guò)5億的不超過(guò)20家。”

　　對于他所執掌的博士蛙這位名氣并不大的選手而言,在資本市場(chǎng)的表現卻令其一鳴驚人——今年9月29日,博士蛙登陸香港主板,受到投資者的強烈追捧,在香港主板超額認購達到485倍,凍資近1221億元,甚至超過(guò)此前在港上市的中國農業(yè)銀行,被《明報》等評為年度港股“凍資王”。

　　在某種程度上,博士蛙正是中國零售業(yè)和制造業(yè)進(jìn)化的代表——自1988年開(kāi)始從事OEM加工,到創(chuàng )立自有品牌并同時(shí)代理境外品牌,直至將生產(chǎn)環(huán)節完全外包,專(zhuān)注深耕品牌和通路。在整個(gè)中國兒童消費品行業(yè)中,博士蛙的商業(yè)路徑顯示出了獨特的“knowhow”。

　　已經(jīng)離開(kāi)紅孩子的創(chuàng )始人之一李陽(yáng)在博士蛙上市之后,曾發(fā)微博自省:“博士蛙的上市說(shuō)明嬰童行業(yè)的市場(chǎng)容量足夠大,只不過(guò),我們沒(méi)有專(zhuān)注而已�，F在越來(lái)越覺(jué)得‘紅孩子’沒(méi)有在母嬰市場(chǎng)上走得足夠深可能是戰略的失誤,明顯陷入了‘多元化陷阱’之中。”

　　這的確是鐘政用好的時(shí)光。他坦承,公司運營(yíng)20多年間,也一度遭遇過(guò)多元化的誘惑,有過(guò)經(jīng)銷(xiāo)店倒閉的先例,付出過(guò)慘痛學(xué)費,但終以專(zhuān)注贏(yíng)得了回報。“我們是一個(gè)非常傳統的行業(yè),又是中國典型的中小企業(yè)。我20年間沒(méi)有做過(guò)其他事情,如果說(shuō)經(jīng)驗,這是值得分享的一條”。

　　一體兩翼

　　1988年,當鐘政用剛剛擁有一間外貿兒童服裝代工廠(chǎng)的時(shí)候,早年的人口紅利使得整個(gè)代工行業(yè)異常紅火。即使到上世紀90年代中期,這間工廠(chǎng)依然能活得不錯。但鐘政用已經(jīng)預感到這種“一條腿”走路的方式依賴(lài)過(guò)強,未來(lái)發(fā)展空間有限。

　　盡管當時(shí)國內的兒童消費品市場(chǎng)遠未成熟,鐘依然決定先行一步,建立自有品牌。1996年,他特意選在政治意味頗濃的人民大會(huì )堂召開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì )。他清晰地記得當時(shí)300多位來(lái)客中三分之一是記者,“當時(shí)我就宣稱(chēng),美國有個(gè)迪斯尼,中國應該有個(gè)博士蛙”。事實(shí)上,當時(shí)的鐘政用并不完全了解迪斯尼的運營(yíng)模式,但對方深入人心的品牌觸動(dòng)了他。

　　不久之后,位于北京西單商場(chǎng)的博士蛙專(zhuān)賣(mài)店次開(kāi)業(yè),這家店一改以往用柜臺隔開(kāi)消費者的傳統方式,讓對方走進(jìn)敞開(kāi)式的店面。這種如今看來(lái)習以為常的做法在當時(shí)可謂突破性的舉動(dòng),隨后他又在起家之地上海一口氣開(kāi)了30多間店面。

　　鐘政用喜好動(dòng)漫,在博士蛙品牌創(chuàng )立之初,他就想過(guò)投資千萬(wàn)拍動(dòng)畫(huà)片,像《海爾兄弟》一樣打響品牌,但終因當時(shí)制作水平和電視播放等環(huán)節的原因而擱淺。

　　十年間,在與外貿工廠(chǎng)競爭的同時(shí),鐘政用也在不斷積累國內經(jīng)驗。常年為日本等國家代工的經(jīng)歷,使得博士蛙一創(chuàng )立就深諳童裝制造的每個(gè)環(huán)節,并一直保持中高端市場(chǎng)的定位。但鐘政用漸漸發(fā)現,僅靠品質(zhì)并無(wú)法贏(yíng)得長(cháng)久的號召力,伴隨著(zhù)消費產(chǎn)業(yè)的整體升級,新一代的父母們更熱衷選擇品質(zhì)和設計感兼具的產(chǎn)品。

　　他逐步組建了自己的研發(fā)和買(mǎi)手團隊。與此同時(shí),在哈利·波特并未形成廣泛話(huà)題之時(shí),鐘僅憑直覺(jué)便率先決定用這一形象來(lái)革新旗下產(chǎn)品。博士蛙也成為國內早一批引入國外動(dòng)漫形象的企業(yè)。“只有在設計能力和品牌營(yíng)銷(xiāo)上得到全面提升,才能改變中小企業(yè)的DNA”。

　　伴隨著(zhù)電影的熱映,具代表性的魔法師大衣和霍格沃茨式圍巾出現在博士蛙特意打造的哈利·波特形象店的柜臺,“上海新世界專(zhuān)柜的隊伍排到了走廊上”。這種被鐘政用總結為“文化授權”的模式的特殊性在于,即便博士蛙支付了相當數額的授權費,從產(chǎn)品設計、市場(chǎng)推廣、營(yíng)銷(xiāo)方式都需要由被授權方獨立完成——授權方的角色就像個(gè)裁判員,如有不滿(mǎn)便可收回授權。

　　“3-8歲孩子喜好動(dòng)漫,8-13歲孩子喜好體育”,通過(guò)品牌授權,博士蛙運作的品牌和產(chǎn)品系列進(jìn)一步延伸——在此之后,博士蛙還與日本集英社和SMG合作開(kāi)發(fā)網(wǎng)球王子服裝,隨后又贏(yíng)得NBA、巴塞羅那、尤文圖斯、曼聯(lián)、BobtheBuilder、ThomasandFriends等品牌授權,這個(gè)名單還在繼續拓展。

　　鐘政用將這樣的產(chǎn)品策略歸結為“一體兩翼”,即“以自有品牌為主體,授權品牌和代理品牌為兩翼”。在零售行業(yè),通常認為自有品牌比授權品牌的毛利率更高。博士蛙?chē)�際副總裁呂奕昊對此進(jìn)一步向記者解釋說(shuō),由于授權產(chǎn)品的定價(jià)權掌握在公司手中,授權費已計入產(chǎn)品成本,從而使得授權產(chǎn)品和自有產(chǎn)品盡可能享有相同的毛利率,保持一體和兩翼的平衡。

　　反向貼牌

　　和動(dòng)漫聯(lián)姻為博士蛙的整體升級走出了步,而鐘政用的另一獨特決策則是在適當的時(shí)候 “反客為主”,改變自身的代工命運。

　　自1996年以來(lái),隨著(zhù)匯率、人工、原材料成本的不斷攀升,代工利潤也日漸壓縮,博士蛙代工份額也日漸攤薄。2008年金融危機的發(fā)生更使得制造業(yè)整體成本上升,鐘政用干脆將除服裝之外的生產(chǎn)業(yè)務(wù)完全外包給日本,使博士蛙從乙方躍升為甲方。成為完全意義上的輕資產(chǎn)公司,將更多精力轉向研發(fā)和設計。

　　這同時(shí)源于一次去日本的經(jīng)歷,他偶然發(fā)現,經(jīng)過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商和代理商層層加碼后,原本并不高昂的日本產(chǎn)品到中國后卻售價(jià)頗高。他于是在日本專(zhuān)門(mén)注冊了面向0-3歲孩子的品牌baby2,省去這些中間環(huán)節。

　　在他看來(lái),日本中小企業(yè)眾多,分工精細,專(zhuān)業(yè)性強,產(chǎn)品質(zhì)量和開(kāi)發(fā)能力優(yōu)于中國,“比如一個(gè)棉花棒,日本可以有100多個(gè)SKU(小存貨單位,StockKeepingUnit,例如紡織品中一個(gè)SKU通常表示規格、顏色、款式)”。

　　“未來(lái)交付日本生產(chǎn)的產(chǎn)品還會(huì )進(jìn)一步擴大。通過(guò)委托日本‘反向貼牌’,不僅匯率方面不受損失,同等質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)成本反而可以進(jìn)一步降低。”鐘政用說(shuō)。

　　對于國際化這個(gè)不可繞過(guò)的命題,鐘政用認為“國際化包括中國,主要市場(chǎng)在中國”,并將自己的策略進(jìn)一步歸結為“全球資源,中國市場(chǎng)”。他還調侃說(shuō),博士蛙20年的創(chuàng )業(yè)歷程其實(shí)也是中國經(jīng)濟發(fā)展的縮影,“從外向型轉向內需型”。

　　多元通路

　　盡管傳統百貨公司依舊是兒童消費品大的銷(xiāo)售渠道,但博士蛙很早就開(kāi)始嘗試拓展更靈活的銷(xiāo)售方式。

　　不僅如此,在百貨這條單一渠道做久之后,鐘政用覺(jué)察到瓶頸的出現,“如果一直依賴(lài)百貨,通路的品牌很難建立,終還是得有自己的獨立店面”。

　　2004年 , 受 到 日 本 客 戶(hù)Akachan365的啟發(fā),鐘政用著(zhù)手建立了上海港匯廣場(chǎng)博士蛙365店,試圖復制對方“一站式消費”的便利。博士蛙這一品牌也開(kāi)始同時(shí)擁有渠道和產(chǎn)品兩個(gè)身份。

　　用鐘政用的話(huà)說(shuō),博士蛙365店是一家“一站式”的店面,“這種店面帶來(lái)的消費者是整個(gè)家庭,而不是單一的男人或女人”。

　　盡管“一站式消費”的理念在整個(gè)零售業(yè)并不新鮮,但在兒童消費品這個(gè)碎片化的市場(chǎng)卻并不容易做到。正如此前所講,行業(yè)內的中小企業(yè)大都專(zhuān)注于具體領(lǐng)域,也包括博士蛙,這意味著(zhù)它需要嘗試運營(yíng)作為主業(yè)的童裝之外從未涉足過(guò)的洗護、快消用品等領(lǐng)域。

　　“博士蛙的定位是‘開(kāi)發(fā)商+零售商’,產(chǎn)品品牌是核心,渠道品牌則為消費者提供認知度,這兩方面相輔相成,同時(shí)投入。產(chǎn)品定位中高端,渠道也要相應進(jìn)入中高端場(chǎng)所。”鐘政用說(shuō)道。

　　毫無(wú)疑問(wèn),博士蛙365店面的出現,改變了國內兒童用品銷(xiāo)售規模小、品種單一、品類(lèi)不全的種種弊病,但這個(gè)重新摸索的過(guò)程需要十足的耐心,直到第二年,那個(gè)港匯廣場(chǎng)的 “樣板間”的業(yè)績(jì)才開(kāi)始穩定上升。鐘政用逐步堅定了將其廣泛復制的信心,截至今年6月博士蛙已經(jīng)擁有33家“博士蛙365生活館”,7家博士蛙主力店。

　　“獨立門(mén)店對百貨店的改變,就像當年國美、蘇寧對百貨公司銷(xiāo)售家電的革命一樣。”鐘政用說(shuō)。

　　兒童市場(chǎng)不分二三線(xiàn)

　　除去“嬰兒潮效應”所帶來(lái)的可觀(guān)的消費需求,呂奕昊還觀(guān)察到整個(gè)城市化進(jìn)程對消費觀(guān)念帶來(lái)的轉變,“這些70末、80后的孩子們,愿意為下一代投入更多的精力和金錢(qián),他們會(huì )選擇更好的產(chǎn)品�，F在是‘6+1’的模式,六個(gè)人愿意為一個(gè)人花錢(qián)”。讓他印象深刻的是,很多三線(xiàn)城市都出現每單上千元的消費。

　　這些地方消費者展現出來(lái)的對中高端產(chǎn)品的渴望,的確超乎很多人的預料。鐘政用也認同這一點(diǎn),“對嬰童市場(chǎng)來(lái)說(shuō),不存在二線(xiàn)、三線(xiàn)之分,三線(xiàn)城市的孩子也是喝惠氏、雅培的。事實(shí)上,哪怕是一個(gè)收入只有3000塊錢(qián)左右的家庭,也可能在孩子身上花去1500到2000塊左右”。

　　2008年,博士蛙獲得摯信資本數千萬(wàn)美元投資,作為副總裁的呂奕昊參與了整個(gè)過(guò)程。在他看來(lái),摯信的進(jìn)入一方面為其提供了豐富的產(chǎn)業(yè)資源,同時(shí)幫助公司和商業(yè)地產(chǎn)商建立網(wǎng)絡(luò ),這些都為博士蛙的迅速擴張增添了砝碼。

　　上市之前,博士蛙的產(chǎn)品結構不僅已經(jīng)覆蓋了兒童食品、用品、服裝、玩具在內的兒童產(chǎn)業(yè)的各大門(mén)類(lèi),而且基本完成了全國范圍內的布局——除寧夏、廣東和西藏之外,博士蛙店面幾乎覆蓋到每個(gè)省份,公司開(kāi)始朝著(zhù)更穩健的方向發(fā)展。

　　毫無(wú)疑問(wèn),上市募集的資本將驅動(dòng)博士蛙在未來(lái)幾年呈幾何倍數的擴張,鐘政用也毫不掩飾其勃勃雄心,“去年博士蛙銷(xiāo)售達6個(gè)多億,今年可能達到12億到13億,明年就是二十幾個(gè)億,這一點(diǎn)我們非常有把握”。

　　在更具進(jìn)攻性的擴張背后,這個(gè)從上海出發(fā)的公司需要的是善于將資源充分整合。在進(jìn)一步擴張中,博士蛙計劃將直營(yíng)和經(jīng)銷(xiāo)店面的比例控制在6:4。加盟無(wú)疑是更快更簡(jiǎn)單的擴張方法,但與此帶來(lái)的管理難題和挑戰卻成倍增加。

　　與此同時(shí),善于伺機而動(dòng)的鐘政用同樣留意到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起,并將其列入未來(lái)開(kāi)發(fā)計劃。鐘政用希望,未來(lái)博士蛙的移動(dòng)終端能夠擁有3萬(wàn)-5萬(wàn)的SKU,提供更便捷的物流和金融體系,“在你注冊之后,系統可以隨時(shí)監控產(chǎn)品的使用情況。比如家里的雅培奶粉吃完了,而你周六又在開(kāi)會(huì ),系統會(huì )提醒你,而且下單后2小時(shí)由望京店送到家里,網(wǎng)絡(luò )和后臺同時(shí)跟進(jìn)”。