嬰達喜母嬰連鎖的賺錢(qián)密碼

　　2009年上半年，朱鵬播問(wèn)了自己一個(gè)問(wèn)題：曾經(jīng)被人紛紛效仿的嬰達喜連鎖模式，它的精髓到底是什么?

　　一是“產(chǎn)品+服務(wù)”的會(huì )員制消費體系;二是督導負責制+ERP系統的管理模式;三是連鎖門(mén)店+B2C電子商務(wù)網(wǎng)站+DM直投目錄的營(yíng)銷(xiāo)模式。

　　正是這三大模式，既成就了嬰達喜過(guò)去的傳奇，也積聚了嬰達喜之后超越自我的基因。

　　2010年3月30日，北京市豐臺區總部基地，甫一見(jiàn)面，朱鵬播就把記者帶往嬰達喜新的樣板店，“你看我們改變了什么?”

　　依然是溫暖的粉色調裝飾，店面設計卻更為大氣;產(chǎn)品依然琳瑯滿(mǎn)目，卻比以前更為豐富;產(chǎn)品分區更是別具匠心……店面升級不在話(huà)下，朱鵬播緊接著(zhù)向記者宣布，迄今為止，嬰達喜母嬰護理用品全國連鎖店已經(jīng)突破500家，規�？胺Q(chēng)業(yè)內!

　　這不僅僅是數量上的一個(gè)巨變，更意味著(zhù)嬰達喜從一個(gè)母嬰護理用品連鎖巨頭邁向行業(yè)領(lǐng)跑者的征途。而這一切，距離記者次采訪(fǎng)嬰達喜，僅僅過(guò)去了一年半。

　　嬰達喜的DNA密碼

　　一個(gè)企業(yè)的DNA密碼，往往根植在老板身上。

　　當了十多年老板的朱鵬播，原本活得很滋潤，然而到了2006年，他敏銳洞悉未來(lái)中國母嬰護理用品市場(chǎng)的火爆，隨后毅然轉行，創(chuàng )辦嬰達喜。

　　這個(gè)市場(chǎng)究竟有多火爆?

　　據專(zhuān)家估算，這個(gè)市場(chǎng)有800億元以上的容量，更有樂(lè )觀(guān)者預言，其遠景容量為5000億元!

　　然而嬰達喜出現之前，這一市場(chǎng)正是“亂”字當頭。一邊是“小而雜”。因為投資門(mén)檻不高，一般3—15萬(wàn)元就能開(kāi)個(gè)店，大大小小的母嬰店應運而生。不過(guò)這些個(gè)人投資的母嬰店往往受困于資金和規模，貨品不全、拿價(jià)較高，有些甚至流于“雜貨鋪”式的經(jīng)營(yíng);另一邊是“大而單一”。真正的行業(yè)老大老二，很少實(shí)體門(mén)店，基本僅通過(guò)DM直投和B2C電子商務(wù)網(wǎng)站擴張。

　　質(zhì)量和規模如何齊頭并進(jìn)?當時(shí)正是嬰達喜打破這一藩籬。2008年，朱鵬播憑借多年企業(yè)管理的經(jīng)驗，以迅雷不及掩耳之勢，實(shí)現了門(mén)店從零到三百的網(wǎng)絡(luò )構建。嬰達喜欣欣向榮。

　　有此珠玉在前，市場(chǎng)后來(lái)者大多延著(zhù)嬰達喜連鎖模式前仆后繼。各種母嬰護理用品連鎖店遍地開(kāi)花，市場(chǎng)競爭因此日益激烈。以至于到后來(lái)，有些連鎖機構的公司LOGO、門(mén)店形象、產(chǎn)品線(xiàn)設計、價(jià)格體系甚至銷(xiāo)售方式，全都抄襲自嬰達喜。

　　——這究竟是恭維還是諷刺?朱鵬播哭笑不得。

　　倘若各憑各的本事，各使各的章法，大家共同做大盤(pán)子，倒還罷了。偏偏除此之外，一些所謂的連鎖機構，收取高額費用，卻對連鎖門(mén)店的后期運作不聞不問(wèn);有些打著(zhù)不收取費用的旗幟，實(shí)際上請君入甕，后期通過(guò)高額貨品或其他各種借口壓榨門(mén)店……這就敗壞了整個(gè)行業(yè)的形象。

　　沉淀了四年的朱鵬播開(kāi)始思索，這個(gè)市場(chǎng)還有多大?嬰達喜的路又該怎么走?

　　答案很簡(jiǎn)單。別看現在五花八門(mén)的母嬰護理用品連鎖店層出不窮，實(shí)則市場(chǎng)之亂比四年前有過(guò)之而無(wú)不及，真正有實(shí)力又有根基者卻是鳳毛麟角。

　　顯然，這個(gè)市場(chǎng)還大有可為。而嬰達喜，正要做這個(gè)行業(yè)真正的領(lǐng)跑者!

　　破繭

　　提升的動(dòng)力不僅來(lái)自外部，同樣源于內心。當整個(gè)行業(yè)沉迷于規模的擴大，或是圈錢(qián)的痛快時(shí)，嬰達喜選擇了一條向上的路。這種對自我的拷問(wèn)，對未來(lái)的探索，無(wú)疑是艱難而又痛苦的。

　　2009年上半年，朱鵬播問(wèn)了自己一個(gè)問(wèn)題：曾經(jīng)被人紛紛效仿的嬰達喜連鎖模式，它的精髓到底是什么?

　　從頭再梳理一遍。一是“產(chǎn)品+服務(wù)”的會(huì )員制消費體系;二是督導負責制+ERP系統的管理模式;三是連鎖門(mén)店+B2C電子商務(wù)網(wǎng)站+DM直投目錄的營(yíng)銷(xiāo)模式。

　　其中擁有向上空間的突破口又在哪里?

　　“產(chǎn)品+服務(wù)”是嬰達喜的基本功。修煉四年，嬰達喜不僅采購了豐富的產(chǎn)品，而且陸續開(kāi)發(fā)出自有專(zhuān)利的國內件“抗菌除螨內衣”、抗菌玩具、幼兒家具等具有高科技含量和品牌壁壘的自有產(chǎn)品，物美價(jià)廉，能夠充分實(shí)現“一站式”購物。與此同時(shí)，會(huì )員還能享受嬰達喜推出的諸如育嬰知識培訓、嬰兒理發(fā)、月護等各種增值服務(wù)�；�本功這一點(diǎn)，嬰達喜堪稱(chēng)做到了。

　　再審視管理模式。一般流程是門(mén)店初定之后，嬰達喜的督導下到門(mén)店當地進(jìn)行市場(chǎng)調研，主要是了解當地母嬰產(chǎn)品的品牌、品種、價(jià)格以及當地的消費能力、消費習慣等等，然后幫助選址，繼而設計門(mén)店產(chǎn)品線(xiàn)，定做門(mén)店銷(xiāo)售方案，后根據實(shí)際銷(xiāo)售情況進(jìn)行調整。這種思路初期運行效果的確不錯。然而嬰達喜迅猛發(fā)展，擴張至全國各地，這樣一來(lái)就很容易出現全國布局不均，這個(gè)地方的門(mén)店“吃不飽”，那個(gè)地方的門(mén)店又“太撐”的狀況。

　　看來(lái)，需要補足的正是這個(gè)地方!

　　朱鵬播感到自己終于抓住了真正的源頭，興奮不已。他和他的團隊開(kāi)始通宵達旦地討論驗證：反向思維怎么樣?先布局，再開(kāi)荒。沿著(zhù)這個(gè)思路，原先的營(yíng)銷(xiāo)模式也可以跳脫出來(lái)，更上一層樓!既如此，這個(gè)思路具體又該怎么執行，有沒(méi)有可行性……

　　從開(kāi)始探索到整個(gè)方案出爐，雖然只有短短三個(gè)月，卻是嬰達喜一次觀(guān)念的突破，更是建立在扎實(shí)的基本功之上，一次從量變到質(zhì)變的過(guò)程。

　　賺錢(qián)才是硬道理

　　“我家幾口人?都是干什么的?存款有多少?……你們管那么多干嘛!”想要開(kāi)辦嬰達喜門(mén)店的人們，無(wú)數次這樣不解地對著(zhù)嬰達喜工作人員嚷嚷。

　　想不到這卻是朱鵬播提升嬰達喜的絕妙一步。

　　先是布局。嬰達喜再次明確了以二三線(xiàn)城市為主導的市場(chǎng)布局，隨后重新進(jìn)行市場(chǎng)調研。這次市場(chǎng)調研主要從各個(gè)目標城市的面積、人口、0—3歲幼兒數量乃至當地GDP、社會(huì )零售商品總額、消費市場(chǎng)份額等參數入手，核算出當地的母嬰護理用品市場(chǎng)額度。假設該城市有一個(gè)月消費1000萬(wàn)元級別的市場(chǎng)，根據嬰達喜在全國的平均市場(chǎng)占有率，譬如10%，那么嬰達喜在該城市的月銷(xiāo)售收入就應該是100萬(wàn)元。100萬(wàn)元能夠養活當地多少家嬰達喜門(mén)店?一家100平方米的，還是一家50平方米的?算上毛利率，除去開(kāi)店費用，答案一清二楚。

　　其次是對門(mén)店經(jīng)營(yíng)者的選擇。找上門(mén)來(lái)的依然絡(luò )繹不絕，但是考核遠比以前嚴格。朱鵬播戲稱(chēng)就像銀行考核貸款人的資質(zhì)，“你以前干過(guò)什么，你家人什么狀況，你存款多少，這都是考察你抗風(fēng)險的心態(tài)和能力”，而且不僅要面試，有時(shí)候甚至還要筆試。當然，既然花心血選出佼佼者，嬰達喜會(huì )更專(zhuān)注培養。

　　換言之，這兩招無(wú)不指向同一方向——賺錢(qián)才是硬道理。“要真養活不了，咱們打死也不在這地方開(kāi)店;要真經(jīng)營(yíng)不了，咱們從一開(kāi)始就別合作。”這種自信和霸氣，源自沉淀更源自提升。過(guò)去四年500多家門(mén)店的驕人成績(jì)歷歷在目，再加上這兩招，從此以后嬰達喜開(kāi)店，要的不僅是開(kāi)一家活一家，更是開(kāi)一家火一家。

　　不僅如此，朱鵬播還準備了一招殺手锏——對嬰達喜整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)模式的升級和創(chuàng )新。原本連鎖門(mén)店+B2C電子商務(wù)網(wǎng)站+DM直投目錄的營(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)際運作了四年，其中后兩者只能算作對連鎖門(mén)店的業(yè)績(jì)補充，甚至只是一種形象宣傳。然而升級之后，才短短半年，B2C電子商務(wù)網(wǎng)站和DM直投目錄就已扛起半壁江山。“這就是我們獨到的東西——找到了讓門(mén)店快速賺錢(qián)的方法!”

　　為此，朱鵬播還特別向記者出示了北京一家門(mén)店的當月財務(wù)報表。赫然紙上的，這家僅50平方米的門(mén)店當月銷(xiāo)售收入50萬(wàn)元，與其匹配的B2C電子商務(wù)網(wǎng)站和DM直投目錄銷(xiāo)售收入同樣是50萬(wàn)元!記者多次詢(xún)問(wèn)奧秘何在，朱鵬播才終于講解一二，末了還千叮萬(wàn)囑，“這可是商業(yè)機密，絕不能泄露出去!”

　　現在，這次升級和創(chuàng )新正是他和風(fēng)投洽談的殺手锏。當初那種自我改革的痛苦終于結出豐碩的果實(shí)。按照朱鵬播的計劃表，三年之內，嬰達喜力爭海外上市。

　　大浪淘金。嬰達喜這種超越自我、不斷提升的勇氣和智慧，或許正是其成功的決定性基因。