童鞋企業(yè)推行ERP系統計劃遭遇難題

　　只要打開(kāi)電腦，各地的銷(xiāo)售、庫存、資金等數據都一目了然。何處該補貨、何處該抽貨、何種商品熱賣(mài)、何種商品滯銷(xiāo)、哪里業(yè)績(jì)高峰、哪里業(yè)績(jì)低谷無(wú)不胸有成竹。對于不少企業(yè)主來(lái)說(shuō)，這是ERP系統成功推行后的理想狀態(tài)。然而，這個(gè)在成人運動(dòng)鞋企業(yè)已經(jīng)頗為成熟的系統，卻讓不少童鞋企業(yè)犯了難。

　　“ERP企業(yè)管理體系是一個(gè)復雜工程，零售終端運營(yíng)體系僅僅是前端管控的步，但目前對于童鞋企業(yè)來(lái)說(shuō)，真不是時(shí)候。”日前，某童鞋企業(yè)老板感慨著(zhù)，自己剛剛跟一家軟件公司簽訂了合同，準備引進(jìn)ERP系統，想在全國零售終端網(wǎng)點(diǎn)鋪設運營(yíng)ERP體系，但由于網(wǎng)點(diǎn)的不健全不規范，眼看著(zhù)無(wú)法推行開(kāi)來(lái)，他索性放棄了推行計劃。

　　業(yè)內人士建議，ERP系統僅僅是一種輔助企業(yè)信息化規范化管理的工具，要想真正練好內功，童鞋企業(yè)不如老老實(shí)實(shí)先抓好零售終端運營(yíng)團隊搭建，梳理好上下游產(chǎn)業(yè)供應鏈，在修煉內功的基礎上逐步進(jìn)入ERP系統，讓企業(yè)規范化管理和品牌規范化經(jīng)營(yíng)更加“錦上添花”。

　　不應只盯著(zhù)零售管理體系

　　ERP，即企業(yè)資源計劃，是一個(gè)由美國著(zhù)名管理咨詢(xún)公司Gartner于1990年提出的企業(yè)管理概念。它把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統一起來(lái)進(jìn)行管理，以求大限度地利用企業(yè)現有資源，實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益的大化。在每個(gè)企業(yè)主心中，通過(guò)成功推行ERP系統，能夠搭建企業(yè)信息化平臺，推動(dòng)市場(chǎng)和品牌規范化發(fā)展。

　　在知名童鞋企業(yè)永高人，構建符合企業(yè)實(shí)際情況的ERP系統是該公司今年的重要戰略目標。該公司運營(yíng)總監劉鵬榮告訴記者，ERP系統其實(shí)是一個(gè)信息化解決方案，涉及公司各個(gè)環(huán)節，從生產(chǎn)內控、物流發(fā)貨到庫存管理、財務(wù)管控，甚至包括人力資源框架結構設置中的一個(gè)工人工時(shí)工資如何定量等等，都采用直觀(guān)數據和科學(xué)統計方法來(lái)管控，用“牽一發(fā)而動(dòng)全身”來(lái)形容ERP系統中的各個(gè)環(huán)節緊密關(guān)聯(lián)一點(diǎn)都不為過(guò)。

　　然而，這種全方位的系統在企業(yè)主心中呈現出來(lái)的理想狀態(tài)卻往往表現在單一零售管理體系方面。

　　“想搭建相對成熟的零售管理信息化體系，企業(yè)內部其他環(huán)節的梳理同樣不容小覷。這也是現在實(shí)施大型軟件失敗多成功少的主要原因。往往花了錢(qián)成了擺設，有些也只停留在企業(yè)內部，做簡(jiǎn)單的進(jìn)銷(xiāo)存，失去本來(lái)的意義。”劉鵬榮告訴記者。

　　業(yè)內人士王小君直截了當指出，應用一套ERP系統，通常情況下費用不菲，少則幾十萬(wàn)，多則幾百萬(wàn)，這也是很多企業(yè)選擇小規模應用的原因之一，而當其沖的往往就是終端零售管理體系。因為，企業(yè)總部想知道哪個(gè)款有補單，哪些款客戶(hù)反映比較不好等等。

　　抓好網(wǎng)點(diǎn)建設 適時(shí)推動(dòng)ERP

　　童鞋企業(yè)希望利用客觀(guān)數據實(shí)時(shí)分析，達成計劃生產(chǎn)、庫存管理、產(chǎn)品優(yōu)組合等目標，終端零售管理體系僅是童鞋企業(yè)調整銷(xiāo)售內控和掌控市場(chǎng)體系的輔助工具，而不是一件一勞永逸的工程，更何況終端零售系統搭建的成功與否取決于各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的數據采集。

　　換言之，有了這樣的數據支持才會(huì )有客觀(guān)的判斷依據。這些數據均來(lái)自于品牌零售終端網(wǎng)點(diǎn)，每一個(gè)零售終端網(wǎng)點(diǎn)就是這零售終端管理體系的數據采集點(diǎn)，但現在童鞋企業(yè)的零售網(wǎng)點(diǎn)形態(tài)雜亂，把ERP零售管理體系觸角伸向各級代理商還存在一定意義上的難度。

　　“之前我在一家童鞋企業(yè)的時(shí)候有考慮把ERP進(jìn)駐代理商這一級別，軟件也已經(jīng)買(mǎi)下了，但后來(lái)我撤了，這個(gè)事情好像也擱置著(zhù)，想要做ERP終端零售管理體系，至少要擁有專(zhuān)賣(mài)系統吧!”王小君頗有感觸。

　　現在，童鞋企業(yè)較為擅長(cháng)的是品牌傳播和渠道運作，然而對于零售終端的運營(yíng)和管控普遍都很欠缺。除了ABC、七波輝這樣幾個(gè)相對成熟品牌外，對于很大一部分鞋企而言，實(shí)際上都沒(méi)有真正地介入到零售終端的運營(yíng)過(guò)程中去，基本上都是由代理商和加盟商來(lái)完成的。這也就意味著(zhù)，終端零售管理體系在總公司和分公司之間出現了斷層。失去了觸角的終端零售管理體系還能取得像大家所期待的那樣效果嗎?對于這一點(diǎn)，不少業(yè)界人士都抱著(zhù)懷疑態(tài)度。

　　當然，在基本具備ERP系統上線(xiàn)的基礎條件后，企業(yè)應該把終端零售管理體系納入企業(yè)ERP體系綜合衡量并規劃，并作好打持久戰的準備，切不可忍受不了陣痛，草率收兵。

　　童鞋行業(yè)特約觀(guān)察員馬德峰認為，在系統上線(xiàn)初期，涌現的問(wèn)題可能比較多。但即使是再瑣碎再細微問(wèn)題，都需要軟件實(shí)施方和企業(yè)認真溝通、及時(shí)解決。特別是在整個(gè)實(shí)施過(guò)程，領(lǐng)導層不要一味地怪罪軟件如何如何不好，而應該是通過(guò)調查分析，找到問(wèn)題癥結所在，然后爭取在公司自身業(yè)務(wù)體系和軟件功能上找一個(gè)平衡點(diǎn)。