童鞋“國美”模式如何區隔 需注意資源管理平衡

　　本期嘉賓：

　　東正(福建)兒童用品有限公司副總經(jīng)理 林翔

　　阿迪熊(福建)體育用品有限公司營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理 修水波

　　九洲同行品牌策劃機構品牌營(yíng)銷(xiāo)策劃專(zhuān)家 郭漢堯

　　近，東正(福建)兒童用品有限公司試水多品牌終端運營(yíng)模式———包括“大力水手”、“海綿寶寶”、“朵拉”等在內的五個(gè)童鞋品牌放在“奈足童品世界”終端共同銷(xiāo)售。

　　那么，這種多品牌“國美”模式該如何區隔各個(gè)童鞋品牌產(chǎn)品?童鞋企業(yè)在運營(yíng)多品牌“國美”模式時(shí)，會(huì )遇到哪些挑戰?帶著(zhù)這些疑問(wèn)，我們走進(jìn)這一期的產(chǎn)業(yè)會(huì )客廳。

　　不同口味的“方便面”

　　晉江經(jīng)濟報：多品牌“國美”模式是否會(huì )造成兩個(gè)、甚至多個(gè)品牌在同一個(gè)終端的競爭?如何區隔各個(gè)童鞋品牌產(chǎn)品?

　　林翔：我們的奈足童品世界就像專(zhuān)業(yè)型童鞋產(chǎn)品超市，這個(gè)“超市”集結了多個(gè)童鞋品牌，能為消費者提供各種功能、各種風(fēng)格的童鞋產(chǎn)品，而各品牌不同風(fēng)格、不同定位的差異化產(chǎn)品定位，就成為多品牌相互區隔、相互補充的關(guān)鍵。

　　以我們奈足童品世界店中的“大力水手”這個(gè)品牌為例，它的定位重心放在了男童這個(gè)群體上，所主打的產(chǎn)品都是以男童為主的童皮鞋、童五指鞋等。而在女童方面，我們店里主要是以“海綿寶寶”、“朵拉”等品牌的產(chǎn)品為主。不同童鞋品牌的目標消費群體的不同，導致了他們在奈足童品世界中所陳列的產(chǎn)品會(huì )有不同。

　　不僅如此，在產(chǎn)品風(fēng)格方面，我們也會(huì )以不同的風(fēng)格進(jìn)行多品牌組合出擊。比如像童鞋戶(hù)外這個(gè)領(lǐng)域，就是由我們“奈足少年戶(hù)外”童鞋品牌來(lái)經(jīng)營(yíng)，而休閑、運動(dòng)、功能性等其他風(fēng)格的產(chǎn)品，則是由其他幾個(gè)童鞋品牌主營(yíng)，每個(gè)品牌都有一個(gè)側重的風(fēng)格方向。這就好像一個(gè)超市所賣(mài)的方便面一樣，不管是“牛肉味”還是“海鮮味”，是“泡面”還是“拌面”，我們都有，還都能賣(mài)得很好。

　　修水波：其實(shí)，不同年齡段的兒童消費群體之間的差異往往很大。比如像小童群體，更偏重色彩上的“感覺(jué)”，相比之下，大童群體就有“時(shí)尚”、“趣味性”等消費訴求。所以童鞋企業(yè)在終端導入多品牌一站式的“國美”模式時(shí)，應盡量針對現有的核心童鞋消費群體進(jìn)行多品牌的延伸，以一種品牌風(fēng)格、消費群體為重點(diǎn)或核心，在現有消費群體中形成交叉銷(xiāo)售，發(fā)現并滿(mǎn)足原有消費者的延伸和潛在需求。同時(shí)，進(jìn)駐的每一個(gè)童鞋品牌所針對的兒童消費群體更加聚焦，在風(fēng)格上更加突出差異化，才能在相同的消費群體之間形成交叉銷(xiāo)售，避免多個(gè)品牌之間的同質(zhì)化，使各個(gè)童鞋品牌在產(chǎn)品上“區隔”，在品牌整體上又形成互補整合優(yōu)勢。

　　管理方面是挑戰

　　晉江經(jīng)濟報：童鞋企業(yè)在運營(yíng)多品牌“國美”模式時(shí)，會(huì )遇到哪些挑戰?

　　林翔：在終端導入這種多品牌“國美”模式對我們來(lái)說(shuō)，其實(shí)也是一種嘗試。在童鞋行業(yè)，這種模式還沒(méi)有非常成功的先例，我們也是“摸著(zhù)石頭過(guò)河”。

　　先，童鞋企業(yè)面臨著(zhù)資源的分散與平衡問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，童鞋企業(yè)的資源有限，在終端開(kāi)這種多品牌一站式“超市”必將把有限的資源分給多個(gè)品牌，平衡就是一個(gè)難題。比如，如果有兩種童鞋品牌風(fēng)格類(lèi)似，產(chǎn)品又同質(zhì)化，那么我們到底要支持哪個(gè)品牌，舍棄哪個(gè)品牌，如果處理不當，很容易顧此失彼。

　　其次，多品牌“國美”模式在管理方面，也將為童鞋企業(yè)帶來(lái)很大的挑戰。多品牌“國美”模式目前還屬于“直營(yíng)”，細到每個(gè)店、每個(gè)品牌產(chǎn)品的陳列都要由總公司負責，這要求童鞋企業(yè)不僅僅要培養自己的終端人才，還要終端人才“專(zhuān)業(yè)素質(zhì)”高———他們要對每一個(gè)童鞋品牌的風(fēng)格、產(chǎn)品、消費定位都要做到“心中有數”。而這種終端人才的培養所花費的時(shí)間、人力、財力等資本都不少，對于童鞋企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)不小的挑戰。

　　郭漢堯：先我要說(shuō)的是，童鞋企業(yè)采用多品牌“國美”模式經(jīng)營(yíng)時(shí)，一定要看是否適合企業(yè)構架。童鞋企業(yè)一定要考慮清楚自己的整體品牌戰略和品牌結構，不能在品牌未來(lái)發(fā)展方向還不清晰的情況下采取這種經(jīng)營(yíng)方式，那樣只會(huì )給品牌的發(fā)展帶來(lái)沖突和矛盾。

　　其次，童鞋企業(yè)在終端多做一個(gè)品牌，也意味著(zhù)企業(yè)采購需多一倍的資金投入。因此，這種“超市”的建立需要雄厚的資金支持，如果這種超市開(kāi)起來(lái)所獲得的利潤沒(méi)有那么“可觀(guān)”的話(huà)，“國美”模式很難良性發(fā)展下去。而與之倒掛的是，童鞋產(chǎn)品的毛利率并不高，是否能憑借多品牌整合的優(yōu)勢增益品牌價(jià)值，從而提高毛利率維持這種多品牌“國美”模式?我想大部分童鞋企業(yè)還在觀(guān)望。

　　后，每多一個(gè)品牌，也就意味著(zhù)庫存多增加一倍，這對于眾多童鞋企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很大的負擔。在管控和預估方面稍有不慎，庫存很容易就成為童鞋企業(yè)頭疼的事情。因此，童鞋企業(yè)沒(méi)那么大“盤(pán)子”承擔這種巨大的庫存風(fēng)險，還是做一個(gè)品牌的專(zhuān)賣(mài)店好。