經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)管理中的十大難點(diǎn)

　　國內市場(chǎng)呼喚“營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家”式的經(jīng)銷(xiāo)商，但可惜這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商并未真正實(shí)現。

　　其原因有兩點(diǎn)：一是市場(chǎng)大環(huán)境，還難以造就出這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商。因廠(chǎng)商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現銷(xiāo)售額十個(gè)億以上的超大規模的經(jīng)銷(xiāo)商，難只是規模的 擴大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經(jīng)銷(xiāo)商不愿意將自己如此定位。替別人產(chǎn)品做市場(chǎng)，總覺(jué)得是別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷(xiāo)商挖到了桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開(kāi)發(fā)產(chǎn)品;就是往下游發(fā)展，自己開(kāi)超市。立足于當下的少之又少。

　　整個(gè)快消品行業(yè)市場(chǎng)競爭日益嚴峻，真正的薄利時(shí)代正在逼近。開(kāi)支正增長(cháng)，收益負增長(cháng)，經(jīng)銷(xiāo)商的日子越來(lái)越難過(guò)。

　　消費形勢劇變，隨之而來(lái)的渠道變革、市場(chǎng)調整不斷深化，經(jīng)銷(xiāo)商也遇到了的挑戰。

　　然而，處于每天繁雜的工作，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理的難點(diǎn)。本文將這些經(jīng)銷(xiāo)商普遍都會(huì )遇到的問(wèn)題進(jìn)行了歸類(lèi)匯總，并給出了一些經(jīng)營(yíng)建議，希望對各位經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)指導有所助益。

　　一、經(jīng)營(yíng)方向：做產(chǎn)品專(zhuān)家，還是做渠道專(zhuān)家？

　　這個(gè)問(wèn)題涉及到一個(gè)定位的話(huà)題。經(jīng)銷(xiāo)商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢，將其轉化成競爭優(yōu)勢。每一位經(jīng)銷(xiāo)商都在承受著(zhù)市場(chǎng)的積壓，同行的競爭。在與廠(chǎng)家，與同行間，與零售終端，與分銷(xiāo)商之間存在著(zhù)利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問(wèn)著(zhù)經(jīng)銷(xiāo)商你手上有多少張牌讓你取得終的勝利。這就要求經(jīng)銷(xiāo)商必須在行業(yè)中建立起自己的區域優(yōu)勢。

　　經(jīng)銷(xiāo)商取得行業(yè)內的優(yōu)勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專(zhuān)業(yè)戶(hù)，產(chǎn)品專(zhuān)家。就如我們平時(shí)在市場(chǎng)上常常見(jiàn)到的：牛奶大王，飲料大王、名酒經(jīng)銷(xiāo)商等。這種經(jīng)營(yíng)模式為許多經(jīng)銷(xiāo)商所推從。二是專(zhuān)做某一類(lèi)渠道。如專(zhuān)做餐飲渠道、專(zhuān)做商超渠道或專(zhuān)做流通渠道。把一類(lèi)渠道做專(zhuān)做透，形成自己的渠道優(yōu)勢，成為渠道專(zhuān)家。

　　這兩種模式應該說(shuō)各有利弊。

　　做產(chǎn)品專(zhuān)家的優(yōu)勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類(lèi)來(lái)劃分的。專(zhuān)做某一品類(lèi)，就便于更好地協(xié)調與零售終端的關(guān)系。二便于以所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特性，來(lái)調整自己的渠道模式。更好地整合廠(chǎng)家資源，節省成本。三能在某一行業(yè)內形成競爭優(yōu)勢。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權，擠壓競爭對手。

　　弊端也很明顯：一 行業(yè)內的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì )給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)傷害�？癸L(fēng)險能力差。二難以取得廠(chǎng)家的大力支持。同類(lèi)競品代理權都在一家手中，這是廠(chǎng)方之大忌。廠(chǎng)方對這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商利用大于重用。

　　做渠道專(zhuān)家的優(yōu)勢為：一 便于公司內部的管理，招納優(yōu)秀人才;加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于精耕市場(chǎng)。三能合理調配資源，提高資金的流轉率。

　　弊端為：一、因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品某一區域的總代理權。二、容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

　　通過(guò)以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經(jīng)銷(xiāo)商在選擇自己的經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品面不易過(guò)寬，而在于精。專(zhuān)耕于某一品類(lèi)的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢，更易于取得佳的經(jīng)濟效益。

　　二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？

　　快速消費品的經(jīng)銷(xiāo)商都有一個(gè)深刻的體會(huì )：“暢銷(xiāo)的產(chǎn)品不賺錢(qián)，賺錢(qián)的產(chǎn)品不暢銷(xiāo)”。既賺錢(qián)又暢銷(xiāo)的產(chǎn)品少之又少。這是市場(chǎng)競爭，產(chǎn)品流轉速度快所造成的。這讓經(jīng)銷(xiāo)商分成兩大門(mén)派：一類(lèi)是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類(lèi)是我經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品，只賺5個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門(mén)派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的想法是：“無(wú)利不起早”。不賺錢(qián)的雞肋產(chǎn)品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個(gè)搬運工。第二類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的想法是：“薄利暢銷(xiāo)”。利小但量大一樣賺錢(qián)。

　　經(jīng)銷(xiāo)商們就會(huì )問(wèn)：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認為經(jīng)銷(xiāo)商必須保持合適的經(jīng)營(yíng)利潤基礎上，把量做大。

　　但如何做到這一點(diǎn)呢?經(jīng)銷(xiāo)商應該做好以下幾點(diǎn)：將所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為三大類(lèi)。一類(lèi)產(chǎn)品有利無(wú)量。這類(lèi)產(chǎn)品屬于朝陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類(lèi)產(chǎn)品是準備著(zhù)賺明天的錢(qián)。二類(lèi)產(chǎn)品是有量而利薄。這類(lèi)產(chǎn)品屬于夕陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類(lèi)產(chǎn)品目的是穩住自己的客戶(hù)。三類(lèi)產(chǎn)品是有量而有利。這類(lèi)產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。而這三類(lèi)產(chǎn)品在經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內。對一類(lèi)產(chǎn)品重在培育。對二類(lèi)產(chǎn)品適當控制銷(xiāo)量。三類(lèi)產(chǎn)品不輕易減價(jià)。

　　總之經(jīng)銷(xiāo)商要學(xué)會(huì )把握時(shí)機，賺一切可賺的錢(qián)。

　　三、管理架構：家族型管理如何轉變？

　　代的經(jīng)銷(xiāo)商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內，小姨子做財務(wù)，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓代經(jīng)銷(xiāo)商完成了原始積累。但隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和規模的擴大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無(wú)遺。

　　企業(yè)內部的管理制度興同虛設。家族內部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會(huì )導致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會(huì )引起利益上的紛爭。公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力。規模大了，親屬間免不了會(huì )為利益二發(fā)生矛盾。

　　經(jīng)銷(xiāo)商要想讓自己的企業(yè)做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過(guò)渡。家族化企業(yè)如何轉變?

　　筆者以為應做好以下幾點(diǎn)：一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著(zhù)工資在家養老。這類(lèi)人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢(qián)買(mǎi)個(gè)清靜。二股權集中。如果公司多股東的經(jīng)銷(xiāo)商，建議把分布在親戚手中的股份購買(mǎi)回來(lái)。公司股權需高度型集中，掌握話(huà)語(yǔ)權。才能避免在一些原則問(wèn)題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線(xiàn)。公司只能有一個(gè)核心，多頭領(lǐng)導會(huì )引起混亂。四敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢(qián)聘請素質(zhì)能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

　　四、人員管理：如何建立有效的績(jì)效考核機制？

　　經(jīng)銷(xiāo)商對業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡(jiǎn)單。一般都采用基本工作加銷(xiāo)售提成的模式。這種模式比較簡(jiǎn)單和粗放。在實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì )遇到以下三點(diǎn)問(wèn)題：一是產(chǎn)品什么好銷(xiāo)，業(yè)務(wù)人員就銷(xiāo)售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷(xiāo)售進(jìn)入淡季階段，會(huì )引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競爭對手。

　　應該說(shuō)：大部分經(jīng)銷(xiāo)商出的工資有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養出來(lái)的。做得時(shí)間長(cháng)的老業(yè)務(wù)員都掌握著(zhù)公司的客戶(hù)資源。一旦流失對經(jīng)銷(xiāo)商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷(xiāo)商建立起有效的績(jì)效考核和管理制度，尤為重要。

　　經(jīng)銷(xiāo)商如何建立其有效的績(jì)效管理機制呢?筆者以為應該作以下幾點(diǎn)的改變：

　　一是將個(gè)人獨立運作的模式轉變成團隊協(xié)助模式。根據業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據銷(xiāo)售工作的各個(gè)環(huán)節，各負責工作的一個(gè)部分。分設網(wǎng)絡(luò )拓展專(zhuān)員，市場(chǎng)維護人員，專(zhuān)職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長(cháng)。以提高工作效率。

　　二依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。

　　三按所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來(lái)制定提成標準。

　　四制定月度銷(xiāo)售指標時(shí)，不但要制定總銷(xiāo)售目標，同時(shí)也需要按品類(lèi)制定分項目標。

　　五定期的例會(huì )制度和培訓制度。

　　六讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。

　　五、庫存管理：如何應對廠(chǎng)家不合理的壓貨？

　　廠(chǎng)家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷(xiāo)售指標，或者廠(chǎng)家為加速資金的回籠。往往會(huì )要求經(jīng)銷(xiāo)商不合理的壓庫。給經(jīng)銷(xiāo)商增添了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，影響到企業(yè)資金的正�；剞D。

　　廠(chǎng)家對經(jīng)銷(xiāo)商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。經(jīng)銷(xiāo)商一次性回款多少，公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。二是以增開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商相威脅。本月經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售量完不成公司的指標，就新增經(jīng)銷(xiāo)商。三是虛構遠大的市場(chǎng)前景。告訴經(jīng)銷(xiāo)商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷(xiāo)力度。誘導經(jīng)銷(xiāo)商壓貨。

　　經(jīng)銷(xiāo)商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠(chǎng)家的銷(xiāo)售人員不好得罪。經(jīng)銷(xiāo)商如何應對廠(chǎng)家不合理的壓貨呢?筆者以為可以用以下幾種方法去應對：

　　1.“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠(chǎng)家就會(huì )放棄壓貨要求。

　　2. “丑話(huà)說(shuō)到前面”。產(chǎn)品的庫存量超到合理線(xiàn)，絕不打款。一般經(jīng)銷(xiāo)商的庫存量應控制在月度銷(xiāo)量的50%左右。超過(guò)這個(gè)線(xiàn)，就得三思而行。

　　3 .是讓廠(chǎng)家銷(xiāo)售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。

　　經(jīng)銷(xiāo)商在抵制廠(chǎng)家不合理壓貨時(shí)，既要據理力爭;同時(shí)也避免與廠(chǎng)家發(fā)生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類(lèi)問(wèn)題時(shí)圓滑地冷處理為上策。

　　六、客戶(hù)管理：如何建立起自己的分銷(xiāo)渠道？

　　經(jīng)銷(xiāo)商要取得某一地區的代理權，就必然在這地區內建立其自己的分銷(xiāo)渠道系統。在建立分銷(xiāo)渠道方面，經(jīng)銷(xiāo)商還有一種截然相反的做法。不要分銷(xiāo)商，自己在縣級市場(chǎng)設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線(xiàn)和資金鏈拉長(cháng)，增添經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。二是營(yíng)運成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷(xiāo)商的管理能力和規模實(shí)力尚未達到這個(gè)層面時(shí)，筆者建議不要采取這種模式。

　　那經(jīng)銷(xiāo)商如何建立起自己的分銷(xiāo)渠道呢?

　　一是與分銷(xiāo)商建立分銷(xiāo)合作聯(lián)盟。根據年度銷(xiāo)售額是多少適當返利。

　　二是建立退換貨制度。對分銷(xiāo)商的滯銷(xiāo)產(chǎn)品進(jìn)行調換。

　　三是定期舉辦分銷(xiāo)商聯(lián)誼會(huì )，溝通情感。

　　四是加強對分銷(xiāo)商的工作指導。

　　五是建立分銷(xiāo)商的儲備客戶(hù)。對不合格不忠誠的分銷(xiāo)商及時(shí)調換。

　　七、客戶(hù)談判：如何推卸商超系統不合理的收費。

　　對現代渠道--KA賣(mài)場(chǎng)超市，大多經(jīng)銷(xiāo)商是又愛(ài)又恨。對經(jīng)銷(xiāo)商而言，商超賣(mài)場(chǎng)是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣(mài)場(chǎng)簽訂合同時(shí)，對方開(kāi)出各項不合理的費用，如何去應付，這讓經(jīng)銷(xiāo)商頭疼。

　　經(jīng)銷(xiāo)商與KA賣(mài)場(chǎng)之間，本來(lái)就存在著(zhù)被動(dòng)，不對稱(chēng)不平等的關(guān)系。經(jīng)銷(xiāo)商作為弱勢群體之間，被KA賣(mài)場(chǎng)的擠壓再所難免。但經(jīng)銷(xiāo)商也不應該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時(shí)，應把握住以下原則。

　　1.絕不出頭。商超新增加了銷(xiāo)售費用，先不表態(tài)�？纯淳謩�。既不答應，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會(huì )修正自己的收費標準。

　　2.虧本的買(mǎi)賣(mài)堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒(méi)錢(qián)，“為商超為企業(yè)義務(wù)打工”，還不如換個(gè)輕松的項目。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線(xiàn)。超過(guò)底線(xiàn)，寧可放棄。你態(tài)度越堅決，商超就會(huì )有顧忌。

　　3.增加自己在商超產(chǎn)品的上架率。你所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在商超銷(xiāo)量越大，商超就不感輕易對你增收費用。

　　4.與商超談判時(shí)，不到后一刻絕不松口。你答應得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。

　　與商超談判，往往是利益的博弈。經(jīng)銷(xiāo)商往往以為商超費用廠(chǎng)家會(huì )承擔。但任何廠(chǎng)家都一費用控制率。廠(chǎng)家在商超上承擔的費用多了，在別的費用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢(qián)。你必須咬緊牙關(guān)，把握好尺度。

　　八、資源管理：如何爭取廠(chǎng)方大的費用支持？

　　經(jīng)銷(xiāo)商做強做大，離不開(kāi)廠(chǎng)家的支持。廠(chǎng)商之間相互支持，相互配合，才能打開(kāi)市場(chǎng)局面，獲得雙方共贏(yíng)。

　　經(jīng)銷(xiāo)商對廠(chǎng)方的支持，有三大誤區：

　　1.我不需要支持，只要廠(chǎng)家給我裸價(jià)運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠(chǎng)家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線(xiàn)產(chǎn)品，沒(méi)什么前途的。

　　2.支持越大越好。廠(chǎng)家市場(chǎng)支持力度大，意味著(zhù)廠(chǎng)家的希望值也高。廠(chǎng)家的近功近利，如果沒(méi)達到希望的目標，廠(chǎng)家往往會(huì )放棄市場(chǎng)。因此廠(chǎng)家的市場(chǎng)投入費用不是越多越高。

　　3.廠(chǎng)家所投入的費用，是我應得的利益。省下來(lái)就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著(zhù)三個(gè)誤區，所以經(jīng)銷(xiāo)商要取得廠(chǎng)方的支持，難度重重�；蛘咧�(zhù)難以取得合理范圍內的大支持力。

　　經(jīng)銷(xiāo)商如何爭取廠(chǎng)方的大支持呢?一說(shuō)服廠(chǎng)家，將你所轄的市場(chǎng)，列入廠(chǎng)家的重點(diǎn)市場(chǎng)。生產(chǎn)廠(chǎng)家對市場(chǎng)的重視程度越高，市場(chǎng)投入比例越大。二與廠(chǎng)家銷(xiāo)售管理層確定好市場(chǎng)運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠(chǎng)家的支持力度就越大。三市場(chǎng)投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠(chǎng)家看到效果。四適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來(lái)?yè)Q取廠(chǎng)家的更大投入。

　　九、資金管理：如何控制應收賬款？

　　經(jīng)銷(xiāo)商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，難免會(huì )有應收賬款的發(fā)生。許多經(jīng)銷(xiāo)商喜歡現款現貨的經(jīng)營(yíng)模式，利潤雖然薄點(diǎn)，但賺在自己手中的錢(qián)是實(shí)實(shí)在在。但現在行業(yè)的競爭越來(lái)越激烈，要實(shí)現全額的現款現貨，難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷(xiāo)商，應收帳款數量相當龐大。

　　經(jīng)銷(xiāo)商如何控制應收帳款呢?當注意幾點(diǎn)：

　　1.不能實(shí)現現款現貨的客戶(hù)，必須建立審批手續。由業(yè)務(wù)人員提出申請，報老板批準。未批準，不允許賒貨。

　　2.對有應收賬款的客戶(hù)，需確定授信額度。超過(guò)額度，不能回款的 ，停止供貨，查明原因。

　　3.每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款，確定回款期限。

　　4.應收款數額大的經(jīng)銷(xiāo)商，需設專(zhuān)人管理應收款。每一筆應收款都是真金白銀，應收款管理不當，會(huì )直接造成公司的損失，也會(huì )讓公司的不良分子鉆了空子。因此應收款的管理是經(jīng)銷(xiāo)商管理的重要環(huán)節。

　　十、利潤分析：如何實(shí)現利益大化？

　　經(jīng)銷(xiāo)商所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，銷(xiāo)量有大有小，利潤有高有低。經(jīng)銷(xiāo)商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要有所區別，合理搭配。銷(xiāo)量大的產(chǎn)品，往往利潤低，資金占有量大，要適當控制銷(xiāo)售量。而銷(xiāo)售量不大的產(chǎn)品，往往利潤高，應作為重點(diǎn)推廣對象。