母嬰門(mén)店的痛點(diǎn)是什么？
拓客難，缺乏攪動(dòng)市場(chǎng)的能力，無(wú)法用專(zhuān)業(yè)服務(wù)與電商形成差異化。
消費者的痛點(diǎn)是什么？
欠缺科學(xué)系統的育兒知識，弱產(chǎn)品體驗——媽媽?zhuān)ㄙ徺I(mǎi)者）無(wú)法代替孩子（使用者）判斷產(chǎn)品的好壞。
貝舒樂(lè )的“3+2模式”正是根據這一精準的痛點(diǎn)診斷開(kāi)出的一劑良藥。
文/《中童觀(guān)察》記者 曹夢(mèng)瑩
施虐與受虐
在嬰童店里，紙尿褲的地位還蠻尷尬的。
怎么講？
雖然和奶粉同屬快消品，是門(mén)店里的流量擔當，但論起市場(chǎng)滲透率和消費者使用頻率，紙尿褲都和奶粉差了幾條街，像極了活在老大陰影下的千年老二；雖然在門(mén)店的銷(xiāo)售占比僅次于奶粉，但由于受到電商炮灰策略的毀滅性沖擊，紙尿褲的利潤已經(jīng)薄到透明，被門(mén)店認為增長(cháng)潛力還不如洗護、營(yíng)養食品等小品類(lèi)，位高卻不受寵。
還有更尷尬的。
外資進(jìn)入中國市場(chǎng)早，消費者基礎好，顧客到門(mén)店指名購買(mǎi)，門(mén)店即使沒(méi)什么毛利也得賣(mài)。沒(méi)辦法，誰(shuí)叫眼下要緊的是保住客流呢？不過(guò)，做生意總得盈利吧，從花王、好奇們身上流失的利潤去哪彌補？肯定是國產(chǎn)品牌??！國貨賣(mài)不上價(jià)，還要給渠道提供足夠的毛利，只能壓縮自己的成本和利潤空間，于是，一個(gè)受虐與施虐的關(guān)系就此形成——國產(chǎn)品牌沒(méi)有利潤積累，創(chuàng )新與升級無(wú)從談起，產(chǎn)品只能在中低端搶些殘羹冷炙。
處在這條食物鏈底端的國產(chǎn)品牌，只能打碎牙齒和血吞。
貝舒樂(lè )的渠道提案
這種拆東墻補西墻的運營(yíng)思維簡(jiǎn)答粗暴，卻被很多母嬰店用得無(wú)比順手，只是并未從本質(zhì)上解決實(shí)體渠道和消費者的痛點(diǎn)。
母嬰門(mén)店的痛點(diǎn)是什么？拓客難，缺乏攪動(dòng)市場(chǎng)的能力，無(wú)法用專(zhuān)業(yè)服務(wù)與電商形成差異化。
消費者的痛點(diǎn)是什么？欠缺科學(xué)系統的育兒知識，弱產(chǎn)品體驗——媽媽?zhuān)ㄙ徺I(mǎi)者）無(wú)法代替孩子（使用者）判斷產(chǎn)品的好壞。
而貝舒樂(lè )的“3+2模式”正是根據這一精準的痛點(diǎn)診斷開(kāi)出的一劑良藥。
所謂3+2模式，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是貝舒樂(lè )從培訓、激勵和動(dòng)銷(xiāo)三個(gè)環(huán)節助力門(mén)店激活市場(chǎng)，向專(zhuān)業(yè)渠道轉型；通過(guò)紙尿褲品類(lèi)教育和多樣化的親子活動(dòng)幫助消費者解決育兒?jiǎn)?wèn)題，并對媽媽群體進(jìn)行引流，終實(shí)現門(mén)店品類(lèi)聯(lián)動(dòng)，提升整體業(yè)績(jì)。
“我們不僅是購物場(chǎng)所，更是孕嬰顧問(wèn)咨詢(xún)場(chǎng)所，教你怎么育兒。貝舒樂(lè )的服務(wù)就體現這一點(diǎn)。”
蘭曉滿(mǎn) 九江愛(ài)嬰寶嬰童連鎖創(chuàng )始人：
整個(gè)九江市場(chǎng)的一半都是貝舒樂(lè )的！
九江愛(ài)嬰寶成立至今已有14個(gè)年頭，是當地的元老級嬰童連鎖系統。與貝舒樂(lè )合作近8年，經(jīng)歷了它的從無(wú)到有、從默默無(wú)聞到如今占據系統內整個(gè)紙尿褲份額的半壁江山，用創(chuàng )始人蘭曉滿(mǎn)的話(huà)說(shuō)，他們之間一直是你懂我、我懂你的相知相惜。
回憶起初見(jiàn)貝舒樂(lè )團隊時(shí)的情景，蘭曉滿(mǎn)依舊頗為動(dòng)容：只因一句“有機會(huì )大家坐下來(lái)一起聊聊，看我們的經(jīng)營(yíng)理念是否一致”的客套話(huà)，貝舒樂(lè )的領(lǐng)導團第二天竟然打了個(gè)“飛的”空降在她面前，驚得她整個(gè)人“都蒙了”。
“我這個(gè)小三線(xiàn)城市，把他們這些大佛給驚動(dòng)了，我當時(shí)非常不好意思，沒(méi)有哪家企業(yè)這樣重視過(guò)門(mén)店。”
選對客戶(hù)如同覓得良伴，貝舒樂(lè )團隊如此重視蘭曉滿(mǎn)，也是因為她對廠(chǎng)商合作有著(zhù)其它門(mén)店少有的獨到見(jiàn)解。雙方入座暢談，圍繞當地消費者特點(diǎn)、如何開(kāi)展品類(lèi)教育、如何一同服務(wù)消費者等問(wèn)題，一談便是5個(gè)小時(shí)。貝舒樂(lè )的3+2模式就是在這樣無(wú)數個(gè)與終端的密切探討中碰撞出來(lái)的。
“每次做活動(dòng)我們都會(huì )討論好幾天，怎樣可以加快產(chǎn)品的周轉。”如此通力合作帶來(lái)的是口碑與業(yè)績(jì)的雙豐收。今年上半年，貝舒樂(lè )與代言人小S傾力打造的“我是芯”活動(dòng)在九江掀起轟動(dòng)，人們紛紛走出家門(mén)，來(lái)到店里給孩子拉票，市場(chǎng)氛圍一下子被點(diǎn)燃。
“那段時(shí)間不得了，平均每天我們能賣(mài)好幾萬(wàn)貝舒樂(lè )紙尿褲！”蘭曉滿(mǎn)說(shuō)，廠(chǎng)家和門(mén)店的強強聯(lián)合，將門(mén)店的體驗性凸顯出來(lái)，也讓她看到貝舒樂(lè )這個(gè)本土品牌的戰斗力。
何江樂(lè )茵孕嬰童專(zhuān)業(yè)連鎖董事長(cháng)：
貝舒樂(lè )的活動(dòng)轉化率一直都蠻高的
“外資品牌進(jìn)入中國比較早，搶占的市場(chǎng)份額比較大，但國產(chǎn)品牌只要在品質(zhì)上下功夫，做好消費者口碑，將來(lái)肯定能超越外資品牌。”樂(lè )茵創(chuàng )始人何江說(shuō)。
16年的蓬勃發(fā)展，讓樂(lè )茵成長(cháng)為如今38家門(mén)店的當地大規模連鎖系統。和許多70后一樣，何江有著(zhù)很深的中國情結，他對國產(chǎn)品牌的關(guān)注并不是簡(jiǎn)單地喊喊口號。
“我們經(jīng)常查看數據，了解紙尿褲的滲透率，然后去找買(mǎi)了奶粉的誰(shuí)沒(méi)買(mǎi)紙尿褲，為什么？有多少買(mǎi)的是國外品牌，多少買(mǎi)的是國內的？我們會(huì )去分析和重點(diǎn)跟蹤。”
與貝舒樂(lè )合作，讓何江的“護犢子”有了底氣，無(wú)論是品牌的高空推廣還是與消費者近身接觸的地面活動(dòng)，貝舒樂(lè )都“抓得很到位”。
“活動(dòng)的轉化率一直都蠻高的，而且我們對買(mǎi)奶粉不買(mǎi)紙尿褲的會(huì )員持續跟進(jìn)，基本上能產(chǎn)生30%的復購。”
跟進(jìn)靠的不是頻繁的電話(huà)推銷(xiāo)，而是專(zhuān)業(yè)。在產(chǎn)品過(guò)剩但產(chǎn)品知識稀缺的當下，樂(lè )茵攜手貝舒樂(lè )做起了零售轉型的先鋒軍。他們建設了自己的商學(xué)院，現在有50多個(gè)高級育嬰師，其余都是中級。這支在一線(xiàn)員工中占比80%的隊伍，是樂(lè )茵轉型的秘密武器。
馮紅衛小飛象孕嬰童連鎖總經(jīng)理 ：
貝舒樂(lè )用一套完整的營(yíng)銷(xiāo)方案打動(dòng)了我
“生意從好做到難做，這很正常，因為渠道太多元化了，從粗獷的營(yíng)銷(xiāo)模式轉變?yōu)殚T(mén)店的精細化管理是必然趨勢。”陜西小飛象創(chuàng )始人馮紅衛如是說(shuō)。
作為陜西嬰童零售領(lǐng)域的“區域”，小飛象身上有著(zhù)大連鎖都慣有的“高姿態(tài)”，對貝舒樂(lè )等國產(chǎn)品牌并沒(méi)有太多關(guān)注。
“我們選擇的都是消費者認知度較高的大品牌，因為我認為零售的周轉率比利潤率更重要。”在馮紅衛看來(lái)，紙尿褲是引流商品，關(guān)鍵是要解決品類(lèi)的關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售，增加門(mén)店的活躍度、會(huì )員的互動(dòng)性，顯然，有著(zhù)超強品牌力的國際更能承擔這一重任。
直到貝舒樂(lè )用一套完整的營(yíng)銷(xiāo)方案，詳細闡釋了它在消費者研究、產(chǎn)品設計和營(yíng)銷(xiāo)策略上的思路和計劃，徹底改變了馮紅衛的國貨觀(guān)。
“我當時(shí)眼前一亮，他打動(dòng)我的是找到了我們之間的契合點(diǎn)——品牌與零售終端如何一起做好消費者服務(wù)，提升門(mén)店專(zhuān)業(yè)度，包括加快周轉的營(yíng)銷(xiāo)方法。”
得到終端支持的營(yíng)銷(xiāo)方案進(jìn)展順利，貝舒樂(lè )在小飛象系統取得了飛速增長(cháng)，第二個(gè)月銷(xiāo)售就突破100萬(wàn)。馮紅衛直言，貝舒樂(lè )的營(yíng)銷(xiāo)設計在國內紙尿褲中是數一數二的，他接觸過(guò)很多外資，沒(méi)有誰(shuí)能把企劃方案做得這么專(zhuān)業(yè)、這么吸引人。
讓線(xiàn)下購物變得有趣，是吸引85、90后媽媽來(lái)到門(mén)店的有效切入點(diǎn)，而門(mén)店受資源和專(zhuān)業(yè)人員所限，憑一己之力很難做到。
“我們需要和品牌的聯(lián)動(dòng)，給消費者不一樣的體驗，這一點(diǎn)上貝舒樂(lè )是做得好的。業(yè)績(jì)增長(cháng)是大的回報。”
許多成功的商業(yè)模式，都是通過(guò)攻襲、占領(lǐng)強大對手的盲區來(lái)瓦解其既有優(yōu)勢，以及頑固的消費慣性。嬰童是一個(gè)產(chǎn)品過(guò)剩但消費知識欠缺的行業(yè)，在這里，零售的價(jià)值被重新定義，除了供給商品和服務(wù)，更承擔著(zhù)教育市場(chǎng)、升級市場(chǎng)的重任，而貝舒樂(lè )在做的就是與零售渠道一起完成這個(gè)使命。
在線(xiàn)咨詢(xún)