時(shí)代背景
中國從改革開(kāi)放至今經(jīng)歷了三個(gè)階段。階段是紅利時(shí)代,大的特點(diǎn)是消費需求大,企業(yè)少,此時(shí)進(jìn)入的企業(yè)一定能賺錢(qián)。第二階段是管理時(shí)代,行業(yè)入局者增加,市場(chǎng)供大于求,此時(shí)企業(yè)之間的競爭是管理的競爭。第三階段是創(chuàng )新時(shí)代,市場(chǎng)競爭極度激烈,行業(yè)邊界被模糊,即使再優(yōu)秀的企業(yè)如果不注重跨界和創(chuàng )新,都有可能被淘汰。
如果我們把視角放大到人類(lèi)社會(huì ),就會(huì )發(fā)現人類(lèi)文明主要經(jīng)歷了農業(yè)時(shí)代、工業(yè)時(shí)代、信息時(shí)代和后信息時(shí)代。由于科技的進(jìn)步,后信息時(shí)代的迭代速度非???,而且它是一個(gè)非連續性的時(shí)代,變化與變化之間不連續,以前的經(jīng)驗放到今天可能就不對稱(chēng)了。對此,我們需要建立思維模型。好的思維模型需要符合三個(gè)特點(diǎn):,可以解釋過(guò)去;第二,可以預測未來(lái),第三,經(jīng)得起時(shí)間的考驗。
演講| 混沌大學(xué)創(chuàng )新領(lǐng)教、DDI大中華區席顧問(wèn) 伏磊
跨越鴻溝
任何公司和它的主營(yíng)業(yè)務(wù)都有生命周期,它能形成一條從誕生、成長(cháng)到衰敗的發(fā)展曲線(xiàn),這條曲線(xiàn),我們稱(chēng)為“曲線(xiàn) ”。“曲線(xiàn) ”中有兩個(gè)點(diǎn):破局點(diǎn)和極限點(diǎn)。一家公司越過(guò)盈虧平衡就跨過(guò)了破局點(diǎn),之后就進(jìn)入了快速發(fā)展期。但是企業(yè)的發(fā)展總會(huì )遇到“天花板”,就是我們所謂的極限點(diǎn)。出現極限點(diǎn)的原因可能是企業(yè)自身發(fā)展速度,也可能是行業(yè)增長(cháng)速度下降了。到達極限點(diǎn)的企業(yè)中,只有5% 能活下來(lái),極少能咸魚(yú)翻身。企業(yè)若想要突破極限點(diǎn)有兩種方法:,通過(guò)技術(shù)、資金延長(cháng)S曲線(xiàn);第二,快要達到“曲線(xiàn)”的極限點(diǎn)之前,想辦法開(kāi)辟“第二曲線(xiàn)”。比如,某企業(yè)原來(lái)所處行業(yè)慢慢開(kāi)始走下坡路,它就立馬開(kāi)始尋找新的方向,更換新的跑道。但有一點(diǎn)值得注意的是,第二曲線(xiàn)和曲線(xiàn)之間有一個(gè)非連續性的鴻溝,想要跨越這個(gè)鴻溝非常難。(如圖1)
以任天堂為例,我們分析一下它在70年前是如何跨過(guò)非連續性這個(gè)鴻溝的。1949年,山內溥從祖父手里接掌了家族傳統紙牌作坊——任天堂。當時(shí)任天堂的紙牌在日本銷(xiāo)售非常好,做到了市場(chǎng),這意味著(zhù)公司離曲線(xiàn)的極限點(diǎn)已經(jīng)不遠了。于是山內溥在保證紙牌主業(yè)的同時(shí),進(jìn)行了新業(yè)務(wù)的嘗試,包括玩具、方便面、出租汽車(chē)、情人旅館、電子射擊館,但是這些嘗試都沒(méi)有成功。直到1969年,他開(kāi)始嘗試做游戲,陸續開(kāi)發(fā)了光電槍射擊館、大金剛游戲商用機。到了1981年,任天堂推出了超級瑪麗,它的游戲業(yè)務(wù)開(kāi)始接近破局點(diǎn)。
當時(shí),公司發(fā)現在“家”這個(gè)場(chǎng)景中還未滿(mǎn)足用戶(hù)玩游戲的需求,是值得拓展的空白市場(chǎng)。但當時(shí)的商用機都非常大型,如何適應家庭的環(huán)境是一大難題。于是,任天堂采用了PEST模型進(jìn)行分析。PEST模型有四個(gè)關(guān)鍵詞:P(political)政治,E(economic)經(jīng)濟,S(society)社會(huì ),T(technology)科技。關(guān)于政治因素:當時(shí)美國和日本處于蜜月期,而且當時(shí)的發(fā)達國家正處于增長(cháng)紅利期;經(jīng)濟上面:日本經(jīng)濟處于騰飛階段;社會(huì )因素:日本當時(shí)全民消費升級,家電開(kāi)始普及,本土品牌開(kāi)始興起;技術(shù)上:集成電路出現,可以實(shí)現游戲機的小型化。以上四大因素融合,支持了任天堂家用游戲機的出現。
1983年,任天堂代家用機上市,它的定價(jià)是商用機的1/50,當年銷(xiāo)售165萬(wàn)臺,一下子擊破了公司游戲曲線(xiàn)的破局點(diǎn)。于是,它跨越了行業(yè)的非連續性,成為了一家游戲公司。
當游戲機銷(xiāo)售突破300萬(wàn)臺后,山內溥知道光憑任天堂一家企業(yè),根本無(wú)法推動(dòng)巨大的游戲市場(chǎng),他決定開(kāi)放門(mén)戶(hù),邀請和扶植一批游戲公司和獨立制作人,共同發(fā)展游戲行業(yè)。它采用平臺分成,號召其他人在任天堂游戲機里開(kāi)發(fā)游戲,賣(mài)掉的游戲“三七分”。這個(gè)模式非常成功,很快其游戲機業(yè)務(wù)進(jìn)入了成長(cháng)期。
戰略杠桿
當公司進(jìn)入高速成長(cháng)期,現金流充沛時(shí),可以進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣等很多事情,但此時(shí)又會(huì )面臨一個(gè)很重要的問(wèn)題,如何進(jìn)行有效的資源配置。對于這個(gè)問(wèn)題的思考,就是公司的戰略選擇。
什么是好戰略?《好戰略,壞戰略》一書(shū)中的表達是“好戰略就是發(fā)揮杠桿作用”,即起到以小博大,四兩撥千斤的作用。戰略杠桿原理有4個(gè)要素:,戰略支點(diǎn),即企業(yè)為什么在社會(huì )生存的價(jià)值主張。第二,真北目標,通常是一個(gè)關(guān)鍵的KPI,也就是杠桿要撬動(dòng)的點(diǎn)。第三,戰略引擎,推動(dòng)杠桿大的力量。第四,戰略杠桿,指的是外部因素,即我們所謂的企業(yè)風(fēng)口、趨勢、紅利。其中,真北目標和戰略支點(diǎn)是不變的,而隨時(shí)會(huì )變化的是戰略杠桿以及戰略引擎。(如圖2)
我們把這個(gè)戰略模型套用在任天堂身上會(huì )發(fā)現在1983年時(shí),它的戰略支點(diǎn)是讓人們歡笑;真北目標是玩家滿(mǎn)意度;戰略引擎是便宜好玩,體現在硬件小型化、游戲卡帶化、內容故事化。戰略杠桿中的外部環(huán)境是當時(shí)日本處于經(jīng)濟騰飛的時(shí)代。之后,隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展,外部環(huán)境開(kāi)始快速迭代,任天堂的戰略引擎也在相應改變。在家用一代機之后,陸續推出了代彩色便攜機、雙屏便攜機、體感家用機、Switch等。
未來(lái)預測
一個(gè)好的思維模型可以預測未來(lái),通過(guò)分析任天堂的思維模型,我們也可以預測到它的未來(lái)變化??梢悦鞔_的是,基于讓人們歡笑的使命,任天堂未來(lái)可能不只是一家游戲公司,電子娛樂(lè )、游樂(lè )場(chǎng)、電子玩具、手游等都是它可以發(fā)展的業(yè)務(wù)。
不僅是一個(gè)好的思維模型可以預測未來(lái),一個(gè)好的案例課程也是可以解釋過(guò)去,幫助未來(lái)。對比中日兩國的發(fā)展,我們發(fā)現有三個(gè)角度值得注意。1.兩國人口結構相差17年,如果我們對照著(zhù)日本這17年的經(jīng)歷,重新做一遍,很大概率上會(huì )減少失誤。2.兩國經(jīng)濟發(fā)展周期相差30年,任天堂在1983年推出游戲機時(shí)候的日本國內經(jīng)濟指標,和4年前的中國經(jīng)濟指標非常像。3.文化發(fā)展周期相差40年,中國北京奧運會(huì )、上海世博會(huì )的舉辦時(shí)間比日本東京奧運會(huì )、大阪世博會(huì )晚了40年。日本自主品牌興起于1970-1980年,今天的大創(chuàng )、7-11、無(wú)印良品、優(yōu)衣庫都是那個(gè)時(shí)代起來(lái)的企業(yè)。同樣,今天的中國國產(chǎn)品牌也在崛起。因為當一個(gè)國家舉辦過(guò)世界性的賽事之后,它的民族自信心會(huì )高漲,對于本國品牌會(huì )更加青睞。
孫正義有一套“時(shí)光機”理論,他說(shuō)將先發(fā)國家、行業(yè)和市場(chǎng)得到的經(jīng)驗,應用到后發(fā)國家、行業(yè)和市場(chǎng),就像坐上了時(shí)光機一樣。所以,我們今天在做生意時(shí),可以參照日本,因為它的人口結構和分化發(fā)展跟中國有極強的同構性,我們能在他們身上學(xué)到很多東西。今天我們要做的不再是“失敗是成功之母”,而是 “別人的失敗是我們的成功之母”。
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