盡管每個(gè)創(chuàng )業(yè)者都胸懷大志，而一個(gè)殘酷的現實(shí)是，從統計和概率上來(lái)說(shuō)，絕大多數人都只能做小生意。
來(lái)看國家統計局的一組數據：
中小微企業(yè)和商家，占整個(gè)中國市場(chǎng)主體九成以上。2017年，中國個(gè)體商戶(hù)數量約6200萬(wàn)戶(hù)，企業(yè)法人約2800萬(wàn)戶(hù)。
2017年6200萬(wàn)小商戶(hù)貢獻了全國60%以上的GDP、50%以上的稅收、80%以上的就業(yè)以及70%左右的專(zhuān)利發(fā)明權。
就是這占據了九成以上市場(chǎng)主體、貢獻60%以上GDP、80%以上就業(yè)的小商戶(hù)，在新冠的風(fēng)險面前，承受巨大壓力，甚至資金斷裂、歇業(yè)風(fēng)險。尤其是對于深度依賴(lài)線(xiàn)下流量的生活服務(wù)業(yè)，受傷深。
就像我們在《2003 ⇆ 2020，疫情背后，正在發(fā)生的6大改變》（點(diǎn)擊藍色字體即可回顧閱讀）一文中所提到的，中小企業(yè)的自救、各個(gè)細分領(lǐng)域復蘇的前瞻性討論，都在新媒體、直播平臺上如火如荼地進(jìn)行。
互聯(lián)網(wǎng)幫助全國上下擰成一股繩，從經(jīng)濟學(xué)家、商業(yè)專(zhuān)家到一線(xiàn)創(chuàng )業(yè)者，形成一個(gè)“超級大腦”，應對疫情，做出及時(shí)有效的反應。
直播、線(xiàn)上教育等等平臺的完善，正在觸達數量龐大的小商家們，創(chuàng )造從自救到重生的“新機遇”。
所有人都知道要轉型，但如何轉？
一邊是管清友教授、陳春花教授等等業(yè)內大佬，一邊是戰斗在一線(xiàn)、需要實(shí)踐和前瞻性理論相結合的創(chuàng )業(yè)者。
互聯(lián)網(wǎng)平臺，就成為生態(tài)的鏈接。譬如，美團在疫情中推出商業(yè)洞察直播，就是一種創(chuàng )新。
管清友教授、陳春花教授齊亮相美團大學(xué)的“春風(fēng)計劃，商家加油”疫后商機洞察公益直播。
其中，商業(yè)觀(guān)察者陳春花教授在疫情期間，十五天內就和團隊出版了《危機自救：企業(yè)在逆境中的生存之道》一書(shū)，時(shí)效性、實(shí)用性非常之強。
下面，我們就結合兩位教授的直播演講，從企業(yè)痛點(diǎn)、宏觀(guān)機會(huì )和微觀(guān)措施去總結梳理的行動(dòng)手冊，都是明天就用得上的干貨。
?。ㄒ韵赂韶浾碜悦缊F大學(xué)的疫后商機洞察公益直播）
一、痛點(diǎn)與機遇 生活服務(wù)商家的涅槃
由于和民生息息相關(guān)，而且進(jìn)入門(mén)檻相對較低，大部分的小微商家和個(gè)體戶(hù)，都圍繞“居民生活服務(wù)”而生，覆蓋衣食住行或娛樂(lè )，包括理發(fā)、美容、維修等等業(yè)態(tài)。
其特點(diǎn)有四：分散性、自發(fā)性、滯后性、規模小。
這四大特點(diǎn)決定了小微企業(yè)力量相對薄弱，缺乏資源。
當面臨黑天鵝風(fēng)險時(shí)，現金流、資本、借貸能力弱；應對措施和解決辦法，可能就是跟親戚朋友去尋求幫助，難以獲得更好的社會(huì )資源。
陳春花教授說(shuō)，危機自救的策略是極速調整認知。
面臨危機，中小微企業(yè)的步，應該是畫(huà)出作戰地圖：認清問(wèn)題，解決問(wèn)題。而小微企業(yè)的優(yōu)勢，也在于及時(shí)調整、快速執行的靈活性。
疫情是一次大洗牌。市場(chǎng)必將留下空缺，為活下來(lái)的商家釋放出更大的市場(chǎng)份額。咬牙挺過(guò)艱難的時(shí)刻，就是消費反彈，幸存者將迎來(lái)繁榮。
美團大數據不完全統計，全國餐飲商戶(hù)復工率已超過(guò)55%。
在疫情期間明顯受到抑制的消費需求也將迎來(lái)一輪釋放與回暖，美團的餐飲、麗人、景區、電影等生活服務(wù)消費搜索量已先行出現大幅攀升。
故而，當下創(chuàng )業(yè)者必須知道有哪些資源，如何利用，如何正確決策，才有可能從自救走向涅槃重生。
那么個(gè)問(wèn)題，需要來(lái)看“作戰地圖”，宏觀(guān)來(lái)看我們處于什么趨勢和位置中。
二、急速調整認知 用進(jìn)化應對不確定性
同2003年的非典相比宏觀(guān)環(huán)境的變化，陳春花教授認為主要有二：
1. 當下經(jīng)濟對消費和服務(wù)業(yè)的依賴(lài)程度更高。消費服務(wù)行業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻由39%大幅提升至如今的59.4%；
2. 互聯(lián)網(wǎng)基礎設施完善，讓在線(xiàn)和數字化業(yè)務(wù)得以大規模普及。尤其在特殊時(shí)期，幾乎所有人都啟動(dòng)了“在線(xiàn)模式”，將驅動(dòng)行業(yè)的高速發(fā)展。
兩大變化下還有一個(gè)大趨勢，中國經(jīng)濟長(cháng)期向好的基本面不會(huì )改變。我們要堅信增長(cháng)。
未來(lái)是屬于那些相信未來(lái)的人和企業(yè)，就像非典中的阿里、京東、攜程和新東方一樣。
但是，在被一個(gè)個(gè)“黑天鵝”輪番轟炸的2020年初，陳春花教授提出，企業(yè)需要調整“底層認知”：
認知一，與危機帶來(lái)的不確定性共處。
不確定性將會(huì )變成較長(cháng)一段時(shí)間的常態(tài)，與之共處是一種心態(tài)的調整，也會(huì )促進(jìn)積極的解決方法。
認知二，堅定自我發(fā)展的信心。
陳春花教授在2008年出版的《冬天的作為：企業(yè)如何逆境增長(cháng)》一書(shū)中，研究了東莞和順德兩地的企業(yè)，發(fā)現能逆勢發(fā)展的企業(yè)往往是堅定地相信增長(cháng)、把增長(cháng)變成理念的企業(yè)。
咬牙挺過(guò)去，春天終將到來(lái)。因為疫情的洗牌，市場(chǎng)將留下空缺，反而為活下來(lái)的商家釋放出市場(chǎng)份額。
認知三，數字化時(shí)代，用進(jìn)化去應對，而非預測判斷。
數字化帶來(lái)一個(gè)大的特征，就是變化的速度。想和做，可以同步進(jìn)行。
譬如，當大家還在判斷到底什么時(shí)候能復工時(shí)，一些公司就開(kāi)始采用“在家上班，在群上崗，在線(xiàn)培訓”的“新開(kāi)工”模式。嚴格執行了防控規定，又保持了員工活力。
當管理在線(xiàn)化、溝通在線(xiàn)化，經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售、供應接洽，也就可以開(kāi)展起來(lái)了。拋開(kāi)線(xiàn)下，“開(kāi)工”的邊界其實(shí)已經(jīng)變得模糊。
管清友教授在直播中說(shuō)，不論是主動(dòng)擁抱還是被動(dòng)接納，線(xiàn)下生活服務(wù)業(yè)與線(xiàn)上的融合已經(jīng)成為不可逆轉的方向。那么，商家的“行動(dòng)指南”應當如何？
三、線(xiàn)上線(xiàn)下融合行動(dòng)指南
管清友教授指出，對線(xiàn)下生活服務(wù)業(yè)， 疫情帶來(lái)的業(yè)務(wù)停滯和沖擊是短期的。長(cháng)期來(lái)看，是催化行業(yè)轉型發(fā)展的契機。
那么，什么是長(cháng)期主義？
對于商家如何吸取經(jīng)驗、轉型升級，管清友教授提出線(xiàn)上線(xiàn)下融合：體驗式、沉浸式、重服務(wù)，將成為線(xiàn)下生活服務(wù)業(yè)生態(tài)進(jìn)化的三個(gè)大方向。
1.線(xiàn)上線(xiàn)下融合
不久前還看不上微商的人，現在已經(jīng)活成了微商。
KOC（關(guān)鍵意見(jiàn)消費者）、微商、分銷(xiāo)、私域流量成了這次疫情中的救命稻草。線(xiàn)上化轉型有所準備的：火鍋店的店長(cháng)，美妝品牌的試裝達人，在美團上有外賣(mài)店，擁有線(xiàn)上的流量，就能成為緩沖帶。
疫情中，線(xiàn)上線(xiàn)下融合是關(guān)鍵；疫情后，數字化的推進(jìn)，是要行動(dòng)。
這一輪線(xiàn)上線(xiàn)下的結合，是全鏈條、多維度、重體驗的，完全超越2013年曾經(jīng)被風(fēng)口吹得一塌糊涂的“O2O”。這背后，是供應鏈的升級，以及生活服務(wù)類(lèi)平臺的成熟。
生活服務(wù)平臺如美團往線(xiàn)下走，用大數據、技術(shù)和直播課程平臺，賦能生活類(lèi)商家，傳統餐飲、零售商家往線(xiàn)上走，不斷迭代。
面對危機，線(xiàn)上線(xiàn)下必須抱團，形成行業(yè)生態(tài)的力量。
我們之前講過(guò)小米的案例，在疫情中仍然以直播的形式推出5G手機，帶動(dòng)電子產(chǎn)業(yè)鏈的復蘇。
又比如，前文提到美團大學(xué)啟動(dòng)“春風(fēng)行動(dòng)，商家加油”計劃，和商戶(hù)攜手共渡難關(guān)。線(xiàn)上開(kāi)放了各項免費培訓課，已有超過(guò)200萬(wàn)商戶(hù)、超1600萬(wàn)人次參與。
此次危機，企業(yè)短期靠自救，長(cháng)期還是要轉型。完成數字化重構，盡可能地線(xiàn)上線(xiàn)下兩條腿一起走路，完善企業(yè)在兩方面渠道的觸角。
2.體驗，沉浸，服務(wù)
只有好的體驗才能帶來(lái)高粘性，引發(fā)高頻次的消費；只有提供好的服務(wù)，才能讓用戶(hù)信任你，長(cháng)期沉浸于此，增強復購。
管清友教授也對疫情恢復后的行業(yè)發(fā)展保持樂(lè )觀(guān)。
“我們應該逆向思維去想行業(yè)的發(fā)展。中國14億人口，下沉市場(chǎng)空間巨大，消費升級和消費降級共存。人們需要吃得更好，穿得更好，需要旅游、電影和民宿。”
安全復工來(lái)臨，疫情接近尾聲，用戶(hù)被抑制的消費需求會(huì )進(jìn)一步釋放，生活服務(wù)業(yè)將重新迎來(lái)恢復性上漲。
餐飲、酒店住宿和旅游業(yè)仍有消費升級空間，供應鏈將成為餐飲企業(yè)競爭的核心，酒店住宿行業(yè)也將向高端、個(gè)性化方向發(fā)展。
體驗式、沉浸式、重服務(wù)，將成為后疫情時(shí)代，所有生活服務(wù)商家升級的三大趨勢，也將成為中國第三產(chǎn)業(yè)、服務(wù)行業(yè)的下一個(gè)增長(cháng)點(diǎn)，從服務(wù)觀(guān)念、服務(wù)方式到服務(wù)體驗的全方位升級。
3.深挖護城河
本次疫情，讓線(xiàn)上生意得到人群極廣的下沉，為互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)難得的流量。
疫情結束后，下沉紅利很難為某些公司所獨有，如在線(xiàn)醫療、線(xiàn)上辦公、游戲娛樂(lè )為主的線(xiàn)上生活服務(wù)業(yè)，雖然在疫情期間迎來(lái)短期發(fā)展機遇，但長(cháng)期還是會(huì )回歸商業(yè)本質(zhì)，需要滿(mǎn)足用戶(hù)對產(chǎn)品與服務(wù)的核心消費需求。
企業(yè)經(jīng)此一“疫”，務(wù)必牢記打造核心競爭力，形成長(cháng)期護城河，才能在危機中脫穎而出。
又譬如，生鮮行業(yè)。疫情影響，短期需求井噴。隨著(zhù)消費者消費習慣的改變，線(xiàn)下商超紛紛選擇與第三方配送平臺合作，一舉催化了整體生鮮渠道的變革。
但是，整合供應鏈、滿(mǎn)足彈性需求的能力，短時(shí)訂單暴增，給物流帶來(lái)的壓力測試，也對所有生鮮從業(yè)者、企業(yè)的供應鏈、組織、配送，各方面提出了更高的要求。
真實(shí)的生鮮生意，并不像大眾看來(lái)買(mǎi)菜送到家那么簡(jiǎn)單。有興趣可以參看《2003 ⇆ 2020，疫情背后，正在發(fā)生的6大改變》一文中對生鮮背后邏輯的詳細闡述，這里不做贅述。
4.儲備安全現金流
在春節期間，清華、北大聯(lián)合發(fā)起一份調研，對近1000個(gè)中小企業(yè)做了現金流調查，結果顯示85%的企業(yè)現金流多能維持三個(gè)月。
企業(yè)賬上現金低于六個(gè)月支出，是在危險邊緣，如果低于三個(gè)月，則處于危機之中。從上述調查來(lái)看，90%的企業(yè)現金流儲備不合格，被突如其來(lái)的災難砸中非常被動(dòng)。
而上游的商業(yè)地產(chǎn)也出臺了不同程度的房租減免政策，互聯(lián)網(wǎng)平臺方如美團，也對湖北地區所有到店餐飲、本地生活服務(wù)商戶(hù)繼續減免一個(gè)月傭金，對全國新合作及續簽的到店餐飲及本地生活服務(wù)商戶(hù)，延長(cháng)年費有效期兩個(gè)月。
本次疫情給企業(yè)和商戶(hù)重要的現金流管理教訓，對于市場(chǎng)波動(dòng)以及實(shí)操層面的經(jīng)驗儲備是企業(yè)所必須的，尤其針對相對脆弱的中小企業(yè)和年輕創(chuàng )業(yè)團隊。
疫情對部分行業(yè)發(fā)展有積極促進(jìn)作用，這些企業(yè)需要借助勢頭加快發(fā)展，包括與資本市場(chǎng)的對接。
對于當前遭受沖擊的企業(yè)，則需要有壯士斷腕的決心，想盡辦法活下去，才可以迎接即將到來(lái)的恢復性增長(cháng)和反彈。
四、鏈接超級大腦 領(lǐng)先半步，步步領(lǐng)先
“我們大部分人缺乏在動(dòng)蕩中生存的經(jīng)歷和經(jīng)驗，你可能是悶頭創(chuàng )業(yè)或者做生意。”管清友教授在直播中說(shuō)的這句話(huà)，給了很多觀(guān)眾啟發(fā)。
很多時(shí)候，選擇比努力更重要。無(wú)論對個(gè)人還是企業(yè)，時(shí)機的把握除了依賴(lài)運氣，還得靠對宏觀(guān)大勢的洞察，才能在正確的時(shí)間點(diǎn)，做出正確的選擇。
我們再來(lái)看幾個(gè)數字：據美國《財富》報道，中國中小企業(yè)平均壽命僅2.5年；大多數小商家經(jīng)營(yíng)時(shí)間不超過(guò)2年。
6000多萬(wàn)小商戶(hù)，在中國浩浩蕩蕩的商業(yè)大潮中，起起伏伏，或消失在了急速前進(jìn)的飛輪中，或抓住了機遇實(shí)現飛躍。
疫情就像踩下了急剎車(chē)，但絕大多數的老板、創(chuàng )業(yè)者還沒(méi)有放棄，正在快速自我學(xué)習，從自救走向新生。
結合了直播和教育的線(xiàn)上大學(xué)，就是把小微企業(yè)所在的國道，換成高速公路。
通過(guò)系統幫助商家，美團大學(xué)已經(jīng)定下十年目標，將與國內1000所院校達成合作，帶動(dòng)1億生活服務(wù)從業(yè)者數字化發(fā)展。
不久的未來(lái)，無(wú)論是多么小的個(gè)體戶(hù)、小商家，都能與行業(yè)和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域頂尖的“超級大腦”直接鏈接。
這個(gè)舉措，也與美團當年在“千團大戰”中做了很多系統幫助商家端，一步步從互聯(lián)網(wǎng)公司，走向生活服務(wù)類(lèi)商家，用數字化、平臺生態(tài)去幫助線(xiàn)下商家的邏輯，一脈相承，一以貫之。
數千萬(wàn)量級的老板們鏈接“超級大腦”后爆發(fā)的力量，是不可預估的。
他們或許樸實(shí)無(wú)華，或許文憑不高，或許就滿(mǎn)足于開(kāi)好一家小店。但就是這些小小的商家，支撐起了中國經(jīng)濟的萬(wàn)億級體量，或許也正醞釀著(zhù)下一個(gè)的商業(yè)創(chuàng )新。
在這里，我們也致敬每一位不放棄，堅持往前奔跑、革新自我的小微商家。
無(wú)論過(guò)去還是將來(lái)，中國6200多萬(wàn)的個(gè)體創(chuàng )業(yè)者，星星之火，可以燎原。
整理者：風(fēng)瀟瀟
整理自美團大學(xué)
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