2020年4月8日，很榮幸參加了王子羊的內部交流會(huì )議。
唐山王子羊，53家直營(yíng)門(mén)店，年銷(xiāo)售規模2億+，在河北省乃至全國都鼎鼎有名。
盛名之下無(wú)虛士，次參觀(guān)了王子羊的門(mén)店。
關(guān)鍵是，瞻仰了公司CEO楊會(huì )臣的激昂演講。
楊總，是我見(jiàn)過(guò)的所有母嬰零售老板當中會(huì )演講的高手之一。
楊總的分享讓我受益良多。
我分享給您，希望對您有所裨益。
一、零售模型與業(yè)績(jì)下滑
母嬰連鎖，大致分成了四種模型：
單店。夫妻老婆店。
區域連鎖。在一個(gè)行政單位內，有數十家店。
跨區域連鎖?？缌艘粋€(gè)以上行政區域，有數十家店。
全國連鎖。在全國范圍內開(kāi)店，上百家門(mén)店。
什么樣的問(wèn)題導致了母嬰零售業(yè)績(jì)下滑？
供需存在問(wèn)題。供不斷在增加，電商、微商、零售商在不斷增加。需沒(méi)有增加，甚至還在減少，導致供需之間的不平衡。
供應鏈存在問(wèn)題。從品牌商到代理商，從代理商到零售商總庫，再從零售商總庫到門(mén)店，到消費者到店自提貨權轉移的交付模型，是高成本低效率，是供應商和零售商之間的零和博弈。
套路太深，導致信任度低。品牌商套路渠道商，不斷的壓貨，實(shí)現銷(xiāo)售額的不斷地增長(cháng)。渠道商套路零售商，不斷的促銷(xiāo)，實(shí)現貨權轉移。零售商套路消費者，促銷(xiāo)力度全年低，將消費者的錢(qián)收到口袋。
線(xiàn)下是人貨場(chǎng)支付、交易、交付三位一體的交付模型。
二、打造行業(yè)紅利
什么樣的生意好做？
未被滿(mǎn)足的痛點(diǎn)是剛需，消費者的剛需，別人沒(méi)做而我們做了，就是生意。
別人做不好，而我們能做出更好的體驗，就是生意。
直播，遇到尷尬的問(wèn)題是什么？
產(chǎn)品銷(xiāo)售出去了，消費者要7天之后才能收到貨。
從品牌商發(fā)貨到渠道商，再從渠道商到王子羊倉庫，再從王子羊倉庫到門(mén)店，后到消費者手中。供應鏈太長(cháng)，流程太慢。
為什么認真做企業(yè)的人賺不到錢(qián)，沒(méi)有底線(xiàn)的人反而能賺錢(qián)呢？
因為現在的企業(yè)喜歡做的是割韭菜，而不是種韭菜。
我們知道疫情爆發(fā)了，口罩變成國家管制商品，藥店賣(mài)口罩不賺錢(qián)！
母嬰店敢賣(mài)口罩嗎？1.6元的進(jìn)價(jià)，賣(mài)什么價(jià)呢?
賣(mài)2塊，毛利率已經(jīng)有保障。賣(mài)2.5，才有高利潤。我們不敢賣(mài)。
如何才能打造一個(gè)行業(yè)紅利呢？
在10年之前，我們開(kāi)母嬰店的紅利，就是開(kāi)店，開(kāi)一家店就是賺錢(qián)，多開(kāi)一家，多賺一家。
這就有了靈魂三問(wèn)：
做什么？
為什么？
怎么做？
三、打造中臺概念
隨著(zhù)國家經(jīng)濟的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，我們經(jīng)歷了分工到分權再到分利的三個(gè)階段。
什么是分工？
分工是把復雜的問(wèn)題簡(jiǎn)化，實(shí)現標準化、流程化操作。這就有了設備代替人的工業(yè)化流水線(xiàn)！
什么是分權。
分權就是等級、科層、中心化。讓組織更多的溝通交流，成本降低。
什么是分利？
解決人的感受和效率問(wèn)題，解決結果導向的分配激勵機制。這也是一個(gè)人力資源問(wèn)題。
王子羊從2011年開(kāi)始做股權改造，2013年開(kāi)始做合伙人，2019年年會(huì )的時(shí)候合伙人一共有150人。
實(shí)現了科學(xué)管理、行政組織管理和人力資源管理，從利益交易關(guān)系到利益共同體和命運共同體。。
如何打造中臺概念？
在線(xiàn)化
數據化
定制化
賦能B+b
在線(xiàn)化：實(shí)現消費者、員工、商品、營(yíng)銷(xiāo)、管理、培訓多維在線(xiàn)，讓交流互動(dòng)，管理營(yíng)銷(xiāo)交易交付的高效率低成本得已實(shí)現。人單客貨場(chǎng)（店）的系統合一。
數據化：通過(guò)在線(xiàn)化、數據化可以實(shí)現組織內、組織間、組織與外部的協(xié)同。提供了更大的便利性和可能性，進(jìn)而以排山倒海之勢顛覆行業(yè)格局，融合企業(yè)邊界，重塑管理認知。信息共享的便捷開(kāi)辟了新的商業(yè)模式。
個(gè)性化定制化：通過(guò)個(gè)性化定制化智能化，世界上有78億人口，但只有12星座，而每個(gè)星座的人都認為星座特征和自己特別匹配，這就叫定制感。通過(guò)與消費者有效交流互動(dòng)完成定制化商品供給與需求的有效匹配，由原來(lái)的一盤(pán)貨賣(mài)所有客戶(hù)，到實(shí)現個(gè)性化和定制感的體驗消費。
賦能B+b，搭建利益共同體，降低企業(yè)運營(yíng)成本，提高企業(yè)運營(yíng)效率。
四、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
先是思維的轉變。
一般而言，我們都說(shuō)木桶理論，一個(gè)桶能裝多少水，不取決于長(cháng)板而取決于短板，終決定這只桶的容量。
現在，我們應該注重長(cháng)板理論，實(shí)際上是自我主體價(jià)值定位與其他主體實(shí)現價(jià)值共生。
眾多長(cháng)板背對背，實(shí)現長(cháng)板價(jià)值大化。把每個(gè)主體的價(jià)值發(fā)揮到。
所以他們之間的關(guān)系是互為主體的共生模式，而不是主體與客體關(guān)系。
別人能干的事情，我不干。偽軍能干好的事皇軍不干！
未來(lái)是超級用戶(hù)思維，將行業(yè)資源整合，行業(yè)資源對接，網(wǎng)絡(luò )協(xié)同，各自?xún)?yōu)勢發(fā)揮到，獲取更高的利潤。
思路決定出路，不是工具思維，而是認知思維。
其次是迭代思維。
機器很傻，但機器學(xué)習迭代速度很快。
優(yōu)秀的人具備邏輯性和系統性思維，但迭代很慢。
我們要基于母嬰，基于會(huì )員，找到自己的核心競爭力。
通過(guò)需求方、技術(shù)方、數據方的資源整合，實(shí)現迭代。
從貨的思維到人的思維，所見(jiàn)即所得。
以前，部門(mén)是中心化的邏輯。
未來(lái)，項目制是好的方式。
體驗經(jīng)濟是產(chǎn)品做道具，服務(wù)做舞臺，要有作者、導演、制片人、主角、配角、攝影、劇務(wù)等，是劇的思維！
而劇是一個(gè)系統思維，是一個(gè)項目思維，作者，導演，主角配角等一定要匹配才能創(chuàng )造一部好劇。
未來(lái)，采購這份工作會(huì )消失，因為我們進(jìn)什么貨都是消費者決定的。
未來(lái)，收銀員的工作可能會(huì )消失，因為顧客都是通過(guò)線(xiàn)上下單或者是導購代客下單。
然后是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的搭建需要三個(gè)因素：
互聯(lián)網(wǎng)思維的老炮
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗的團隊
資本
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)：獨立而不孤立。
實(shí)現樹(shù)業(yè)務(wù)、葉業(yè)務(wù)、花業(yè)務(wù)、果業(yè)務(wù)四業(yè)合一，不斷降低庫存成本，實(shí)現低庫存、零庫存、負庫存，通過(guò)以消費需求的訂單中心來(lái)完成貨找人，或高效率匹配消費需求的前置倉。
達成品質(zhì)極限好，價(jià)格足夠低，而實(shí)現各個(gè)渠道環(huán)節獲取足夠利潤，或者實(shí)現新穎豐富的客戶(hù)體驗。
通過(guò)各連鎖的資源共享，實(shí)現全程在線(xiàn)交易、智能合約分配和訂單路由分發(fā)。
將品牌商的資源、技術(shù)方的技術(shù)、培訓方的培訓、零售商的銷(xiāo)售等等資源整合到一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現共建、共享、共生、共榮和協(xié)同。
后的話(huà)
楊總對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的洞察，博學(xué)與多才，值得我們敬佩和學(xué)習。
彼得德魯克說(shuō)，在動(dòng)蕩時(shí)期，一個(gè)組織必須要既能夠經(jīng)受住突如其來(lái)的打擊，又能夠充分利用突然出現的機會(huì )。這就意味著(zhù)在動(dòng)蕩時(shí)期，基本要素必須要得到管理，并且是得到有效的管理。
母嬰連鎖要實(shí)現優(yōu)質(zhì)的商品+實(shí)惠的價(jià)格，還有很長(cháng)的一條路要走。
需要縮減傳遞價(jià)值的環(huán)節，提升效率，實(shí)現線(xiàn)下和線(xiàn)上正和博弈。
提升供應鏈效率：精選優(yōu)品+規模采購+買(mǎi)斷制。
提升渠道效率：投資直營(yíng)+少量配貨+線(xiàn)上全國市場(chǎng)。
提升企業(yè)效率：供應鏈金融+消費者金融+消費者需求。
母嬰零售市場(chǎng)份額之爭，傳統零售向新零售過(guò)渡轉型之路，本質(zhì)上是效率的競爭。
學(xué)習力強的人
和學(xué)習力弱的人，
注定是截然不同的命運。
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