FILA失速，不是沒(méi)有先兆

　　1911年，意大利人都在關(guān)注他們對奧斯曼帝國發(fā)動(dòng)的一場(chǎng)戰爭，在這場(chǎng)戰爭中，人類(lèi)第一次在空中進(jìn)行戰斗，包括用飛機向地面軍隊投擲炸彈。

　　這一年，很少人知道在意大利北部的小鎮貝爾勒，Fila兄弟創(chuàng )辦了一家名為FILA的家族紡織企業(yè)。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，這家企業(yè)在國際上聲名顯赫。

　　巔峰時(shí)期，FILA曾擠進(jìn)世界運動(dòng)品牌前三名，經(jīng)典的紅藍logo曾與網(wǎng)壇傳奇比約·博格、瑞典滑雪名將英格馬-史坦馬克、NBA球星格蘭特·希爾等國際運動(dòng)巨星一起，數次登上冠軍的領(lǐng)獎臺。

　　然而千禧年后，FILA因品牌老化、品牌戰略失敗等諸多原因，被東家數次交易轉賣(mài)。

　　2009年，安踏約以6億港元的價(jià)格，從百麗國際手中拿下了FILA在中國的商標使用權、專(zhuān)營(yíng)權等所有權益。此時(shí)的FILA，中國市場(chǎng)已經(jīng)日薄西山。

　　憑借“安踏+FILA”的打法，安踏逐漸完善了自身在高中低市場(chǎng)的產(chǎn)品布局，陸續實(shí)現了對李寧、阿迪達斯和耐克的反超。今年上半年，安踏以259.65億元的營(yíng)收規模，登頂中國運動(dòng)服飾市場(chǎng)。

　　但不容忽視的一個(gè)信號是，FILA這一重要的增長(cháng)引擎正在失速：營(yíng)收同比下滑0.5%，經(jīng)營(yíng)利潤下滑了22.8%。FILA業(yè)績(jì)的下滑，甚至拉低了安踏集團的經(jīng)營(yíng)利潤率。

　　疫情是FILA失速的主要原因嗎？FILA失速是短暫的觸底還是會(huì )持續下去？安踏的并購式擴張戰略是不是觸礁了？本文將回答這些問(wèn)題。

　　如何成為安踏的賺錢(qián)機器？

　　FILA對安踏意味著(zhù)什么？

　　先看一組數據。2021年時(shí)，FILA已經(jīng)成為國內繼耐克、阿迪達斯、安踏本品牌以及李寧之后第五個(gè)營(yíng)收超兩百億元的品牌，收入占比44.24%，撐起安踏的半邊天。

　　收購國際品牌和國際先進(jìn)技術(shù)，再與中國大市場(chǎng)結合，本土化獲得品牌新生，這條路并不新鮮。如吉利收購沃爾沃、中國化工收購瑞士先正達公司，都給集團帶來(lái)了巨大的效益。

　　縱覽安踏對FILA的運營(yíng)方針，獨立運營(yíng)、互補且精準的市場(chǎng)定位以及直營(yíng)渠道，成為FILA能走到今天這個(gè)位置的秘訣。

　　先來(lái)看獨立運營(yíng)。

　　跨國并購以及國產(chǎn)品牌“蛇吞象”式并購中，消費者往往容易對兩個(gè)品牌產(chǎn)生認知沖突，進(jìn)而造成品牌資產(chǎn)流逝。

　　據中國地質(zhì)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授郭銳的研究，為了避免這種認知差異，保留原產(chǎn)地且維持原價(jià)，“以不變應萬(wàn)變”，是提高并后品牌接受度的更好選擇。

　　安踏給予FILA獨立運營(yíng)的自由，就是運用了這種策略。

　　無(wú)論是在服裝設計還是門(mén)店陳列等方面，FILA都獨有自己的一套風(fēng)格，其設計團隊大部分來(lái)自海外，風(fēng)格則沿襲了之前的紅藍經(jīng)典配色，與安踏原品牌完全區別開(kāi)來(lái)。

　　這也導致在FILA被并購初期，鮮少有消費者知道FILA是安踏旗下品牌，避免部分消費者因刻板印象而放棄FILA。

　　再來(lái)看市場(chǎng)定位。

　　在收購FILA之前，安踏本品牌面向的主要是二三線(xiàn)城市的消費群體。但薄利多銷(xiāo)是大眾市場(chǎng)一貫的特點(diǎn)，企業(yè)想要做大，開(kāi)拓毛利高的高端市場(chǎng)是必經(jīng)之路。

　　相較于安踏本品牌“草根”的品牌定位，FILA以本身的高端定位，切入中國高端市場(chǎng)，比安踏單品牌擴張決策更優(yōu)。

　　但當時(shí)一線(xiàn)城市已經(jīng)是耐克、阿迪達斯等國際大牌的天下，剛入場(chǎng)的FILA并沒(méi)有競爭優(yōu)勢。

　　因此，安踏擺出了“農村包圍城市”的戰術(shù)，憑借自身在下沉市場(chǎng)多年的運營(yíng)經(jīng)驗，將FILA對準二線(xiàn)城市有高端消費能力人群的消費空白，推廣運動(dòng)時(shí)尚、運動(dòng)商務(wù)風(fēng)格的服飾。并以此為基礎，慢慢向一線(xiàn)城市滲透。

　　這種求穩的打法，踩中市場(chǎng)痛點(diǎn)，以時(shí)間換成長(cháng)，為FILA后期的爆發(fā)式增長(cháng)奠定基礎。

　　最后，對于FILA的渠道運營(yíng)，安踏則采取了與本品牌批發(fā)模式完全不同的直營(yíng)模式。

　　這種模式一方面可以縮短FILA品牌與消費者的距離，直接接受用戶(hù)反饋，加快FILA的本土化進(jìn)程，另一方面對于門(mén)店的規范管理，能讓消費者獲得更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，提高FILA的市場(chǎng)接受度。

　　同時(shí)重要的一點(diǎn)，像FILA這種高端品牌，本身定價(jià)就高于市場(chǎng)平均水平，而且直營(yíng)模式下產(chǎn)品毛利率一般也更高，能為企業(yè)創(chuàng )造更多利潤。

　　據歷年公司財報數據，FILA的毛利率普遍在70%左右，2018年-2021四年間，FILA分別為安踏貢獻了21.5億元、40.23億元、44.94億元、53.39億元經(jīng)營(yíng)利潤。

　　雖然門(mén)店量比不上本品牌，但2021年時(shí)FILA的平均單店店效幾乎是安踏本品牌的4倍，成為安踏當之無(wú)愧的賺錢(qián)機器。

　　FILA失速，不是沒(méi)有先兆

　　在高速增長(cháng)階段，往往容易忽視隱患。

　　上半年，雖然安踏在整體規模上已經(jīng)成為第一名，但同比增速僅有13.8%，相較李寧21.69%和特步37.45%的營(yíng)收增速，遜色不少。

　　拉低安踏增速的，不是安踏本品牌，正是近幾年安踏的“動(dòng)力引擎”FILA。

　　上半年，FILA實(shí)現營(yíng)收107.77億元，同比首次下滑，經(jīng)營(yíng)利潤24.26億元，同比降幅達到22.8%，經(jīng)營(yíng)利潤率則下降6.5個(gè)百分點(diǎn)，降至22.5%。

　　以FILA營(yíng)收占比40%以上的體量，業(yè)績(jì)下滑直接將集團整體的經(jīng)營(yíng)利潤率拉低了3.6個(gè)百分點(diǎn)，凈利潤率降低2.9個(gè)百分點(diǎn)。

　　官方的說(shuō)辭是，FILA業(yè)績(jì)下降主要是因為第二季度一線(xiàn)城市的疫情風(fēng)控措施，影響了線(xiàn)下門(mén)店的銷(xiāo)售。

　　作為安踏旗下的中高端品牌，FILA的門(mén)店主要集中在一線(xiàn)城市，截至2022年7月，FILA在上海有103家門(mén)店，北京90家門(mén)店，是全國門(mén)店較多的兩個(gè)城市，也是上半年管控相對嚴格的兩個(gè)城市。

　　疊加冬奧結束后運動(dòng)服飾消費的暫時(shí)性疲軟，第二季度FILA銷(xiāo)售額同比錄得個(gè)位數的負增長(cháng)，影響了上半年整體收入。

　　但這兩點(diǎn)影響并不是造成FILA增長(cháng)失速的內在原因，因為更早的疲軟跡象在2021下半年就已經(jīng)出現。

　　這一時(shí)期，FILA實(shí)現營(yíng)業(yè)收入110億元，同比增長(cháng)6.8%，較2020下半年25%的增長(cháng)已經(jīng)大幅放緩。

　　從業(yè)務(wù)層面解釋?zhuān)?strong>收入增長(cháng)放緩主要由于線(xiàn)下門(mén)店量和店效增長(cháng)都遇到了瓶頸，線(xiàn)上渠道銷(xiāo)量也出現大幅下滑。

　　2019年以前，FILA通過(guò)不斷開(kāi)新店，加強規模效應，就可以將月店效從2018年上半年的48.5萬(wàn)元/店，提升至2019年下半年的70.3萬(wàn)元/店。

　　但2020年以后，由于擴張門(mén)店的風(fēng)險成倍增加，FILA放緩了門(mén)店擴張速度，門(mén)店量從過(guò)去持續增長(cháng)變成現在的有增有減，總量基本持平。

　　這種策略一定程度上優(yōu)化了門(mén)店結構，以關(guān)閉績(jì)效差的門(mén)店另開(kāi)新店的方式，提高門(mén)店效率。但2021上半年，斐樂(lè )的單店每月店效提升至91.17萬(wàn)元/店后，就開(kāi)始下滑了。

　　線(xiàn)下渠道疲軟，線(xiàn)上渠道也并不給力。據開(kāi)源證券研報，2021年下半年，FILA在阿里渠道的運動(dòng)鞋服GMV同比增長(cháng)明顯放緩。

　　為此，2021下半年，FILA增加了經(jīng)營(yíng)開(kāi)支比例，將經(jīng)營(yíng)利潤率從去年同期的26.5%拉低至20%，是2018年以來(lái)的新低。

　　再造FILA有多難？

　　無(wú)論是在體育行業(yè)還是其他行業(yè)，像FILA這樣成功的跨國并購案例并不常見(jiàn)。近幾年來(lái)，安踏試圖復制FILA成功經(jīng)驗，但顯然已力不從心。

　　2015年，當FILA已經(jīng)逐漸實(shí)現收支平衡，走上“現金牛”的康莊大道，安踏就開(kāi)啟了在國際上買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)的模式。

　　2015年-2019年五年間，安踏共發(fā)生了五次品牌并購，收購了包括英國戶(hù)外休閑、登山運動(dòng)品牌斯潘迪，日本功能性運動(dòng)品牌迪桑特、韓國戶(hù)外運動(dòng)品牌可隆和童裝品牌小笑牛等。

　　最后一次更是直接聯(lián)合騰訊、方源資本等財團，以371億元收購了國際頂級體育鞋服及裝備品牌管理集團亞瑪芬，將始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙、威爾勝等高端品牌收歸旗下。

　　安踏的規劃是，到2025年時(shí)，將這三大品牌都打造成為“十億歐元”的品牌，亞瑪芬中國市場(chǎng)和直營(yíng)模式也需要分別實(shí)現十億歐元的收入。

　　上半年，亞瑪芬的合營(yíng)公司收入同比增長(cháng)21.1%達96.7億元，增速好于斐樂(lè )，盈利能力上卻遠不及斐樂(lè )，安踏集團在該合資公司所占的虧損從去年同期的3.46億元減少至期內的1.78億元，尚未實(shí)現年度盈利。

　　如果想通過(guò)經(jīng)營(yíng)收回投資，安踏還需要經(jīng)歷漫長(cháng)的等待期。

　　此前為了保持雙方“靈活性”，亞瑪芬沒(méi)有被并表。在合并報表內的品牌，除了主品牌和FILA外，2022上半年，所有其他品牌錄得營(yíng)收18.28億元，同比增長(cháng)30%，雖然是集團增長(cháng)較快的業(yè)務(wù)，但占總收入比重只有7%。其他品牌中，目前只有迪桑特實(shí)現了盈虧平衡。

　　相較走運動(dòng)時(shí)尚風(fēng)格的FILA，安踏后續收購的品牌定位主要集中在戶(hù)外專(zhuān)業(yè)運動(dòng)市場(chǎng)。產(chǎn)品更高端，價(jià)格也就水漲船高，比如迪桑特普遍價(jià)格在千元以上，始祖鳥(niǎo)等品牌均價(jià)則更高，上萬(wàn)元的單品也不在少數。

　　從市場(chǎng)需求看，目前中國的戶(hù)外市場(chǎng)遠沒(méi)有歐美國家發(fā)達。

　　據華創(chuàng )證券研報，2019年，中國參與戶(hù)外運動(dòng)人口約為 1.3 億，在城鎮人口中滲透率為 15%，在總人口中滲透率約為 9%。而歐美由于對戶(hù)外生存教育比較重視，戶(hù)外參與度普遍較高，比如美國戶(hù)外運動(dòng)人口參與度就達到了53%。

　　我國戶(hù)外運動(dòng)人口中，對徒步、健身登山、露營(yíng)等兼具專(zhuān)業(yè)與休閑需求的項目偏好比例超過(guò)了50%，而高山探險、攀巖等需要專(zhuān)業(yè)設備的項目偏好層度則相對較低，在30%以下。

　　其次，專(zhuān)業(yè)的服裝定位和較高的價(jià)格門(mén)檻，意味著(zhù)始祖鳥(niǎo)等品牌主要是靠技術(shù)保持產(chǎn)品競爭力來(lái)提高用戶(hù)復購率，如果安踏的研發(fā)投入跟不上，用戶(hù)流失將給品牌造成更大的傷害。

　　2022年安踏創(chuàng )新大會(huì )上，于世忠表示每年將投入超10億元的研發(fā)創(chuàng )新基金，用于鼓勵商品設計、科技研發(fā)、品牌營(yíng)銷(xiāo)及管理變革等領(lǐng)域的創(chuàng )新實(shí)踐，強化對創(chuàng )新人才及團隊的激勵。

　　這對存在科技短板的安踏來(lái)說(shuō)，是走出模仿舒適圈的重要一步。

　　但相較于耐克等國際大牌7%以上的研發(fā)投入，以2021年安踏研發(fā)投入為標準，加上這十億，安踏的研發(fā)占比也只有4.3%。要全方位超越耐克等品牌，還存在一定距離。

　　結語(yǔ)

　　并購式擴張，本質(zhì)上是收購企業(yè)希望通過(guò)資源整合，進(jìn)行帕累托改進(jìn)，使公司整體的資源利用率達到更高的平衡點(diǎn)。

　　選擇一個(gè)價(jià)格合適且符合企業(yè)戰略方向的標的，是成功的一地步，也是企業(yè)決策時(shí)最容易忽略的一步。

　　被忽略的原因可能是企業(yè)基于經(jīng)驗主義做了錯誤決策，也可能是企業(yè)沒(méi)有認清行業(yè)或自己導致的盲目擴張。

　　FILA與安踏的整合，對整個(gè)安踏集團來(lái)說(shuō)是市場(chǎng)定位的互補，也是技術(shù)資源和渠道資源的相互補充，這種高契合度的合作，才能最終發(fā)揮出1+1＞2的協(xié)同效應。

　　但找到高契合度的標的并不容易，FILA的經(jīng)驗也有其獨特性，安踏想再造一個(gè)“FILA”，從目前來(lái)看并不是一件容易的事。

　　參考文獻：

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　　[2]《安踏體育連續并購績(jì)效評價(jià)》，李浩楠

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　　[5]《安踏CFO詳解中國服裝行業(yè)最大一筆收購案》，新浪財經(jīng)

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