花王重來(lái)：確定新主推品牌

　　一旦進(jìn)入2012年，去商場(chǎng)或者超市購買(mǎi)日化產(chǎn)品的中國消費者就會(huì )發(fā)現，在有六神、美加凈等品牌的地方，大都也會(huì )出現碧柔、潔霸等品牌的身影。

　　花王和上海家化(34.09,0.00,0.00%)達成的一項合作讓這種場(chǎng)景的出現有了可能。11月25日，花王日本集團董事長(cháng)尾崎元規和上海家化董事長(cháng)葛文耀在上海環(huán)球金融中心4樓會(huì )議室宣布達成了一份戰略性業(yè)務(wù)合作協(xié)議，作為合作步，雙方旗下的銷(xiāo)售公司簽訂了銷(xiāo)售合作協(xié)議。

　　“通過(guò)家化的渠道，我們可以進(jìn)入未曾涉足的地區。”尾崎元規說(shuō)。這意味著(zhù)，在雙方基本保留各自渠道的情況下，家化成了花王在中國大的經(jīng)銷(xiāo)商。這家總部位于日本的日化用品巨頭終于想要在中國有所作為了。

　　雖然頂著(zhù)全日本、全球第四這些光環(huán)，雖然已經(jīng)進(jìn)入中國市場(chǎng)18年，但花王發(fā)現，現在在中國，它非但不是“花中”，很多人甚至不知道還有這么一朵“花”。在這個(gè)全球增速快的市場(chǎng)，它落后太多了。

　　就渠道而言，到目前為止花王的產(chǎn)品只覆蓋到了90座城市，“做這些品類(lèi)的話(huà)，渠道上的努力比猛打廣告更重要。”一名日化品業(yè)內人士稱(chēng)。而花王像很多在中國的日本企業(yè)一樣，渠道滲透非常緩慢。這也是它終決定尋求與家化合作的原因。

　　在這里，它也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)輝煌。1990年代初，市場(chǎng)上日化產(chǎn)品品種少，競爭也不如現在那么激烈。作為當時(shí)為數不多幾家進(jìn)入中國的外資品牌，花王幾乎沒(méi)有遇到什么對手，詩(shī)芬和碧柔輕易占領(lǐng)了所在市場(chǎng)50%以上的份額�；ㄍ豕�廠(chǎng)門(mén)口經(jīng)常擠滿(mǎn)了拿著(zhù)錢(qián)等著(zhù)提貨的經(jīng)銷(xiāo)商們。

　　好時(shí)光延續到了1998年，“1998年左右銷(xiāo)售額到了頂峰后便開(kāi)始慢慢下滑，到了2004年開(kāi)始出現了虧損”，一位花王中國前員工向《財經(jīng)周刊》回憶。

　　經(jīng)過(guò)了進(jìn)入中國初始的甜蜜之后，花王發(fā)現自己越來(lái)越不善于和經(jīng)銷(xiāo)商溝通。在日本，花王從1960年代起便建立了自己的銷(xiāo)售公司，直接對藥妝店、大賣(mài)場(chǎng)、超市等所有渠道進(jìn)行直銷(xiāo)和管理，這造就了它今天的強大。

　　但在向中國的三四線(xiàn)城市下沉時(shí)，花王發(fā)現自己不得不依靠經(jīng)銷(xiāo)商的力量，它不習慣這種方式。在一些城市，經(jīng)銷(xiāo)商索要高返點(diǎn)后把花王的產(chǎn)品低價(jià)銷(xiāo)售甚至竄貨，這種不規范也讓日本總部顯得難于招架。

　　盡管如此，花王總部并沒(méi)有把渠道交給花王中國或是當地的花王事務(wù)所進(jìn)行打理，反而是采取了與一部分經(jīng)銷(xiāo)商解約的辦法。就這樣，花王渠道滲透越來(lái)越慢。

　　與此同時(shí)，花王中國進(jìn)行了一次組織架構調整，地方部長(cháng)的管理權被收了回來(lái)，地區企劃負責人的職位也被撤了。沒(méi)有地區企劃，市場(chǎng)活動(dòng)也無(wú)法監督，商超的維護也越來(lái)越少了。

　　就這樣，2004年前后，花王中國陷入了虧損狀態(tài)。

　　面對虧損，花王不是沒(méi)想過(guò)辦法。2005年10月來(lái)中國上任的現任花王中國董事長(cháng)兼總經(jīng)理平峰伸一郎在花王里設立了店頭促銷(xiāo)策劃管理部，專(zhuān)門(mén)負責降價(jià)、促銷(xiāo)、等活動(dòng)，以期通過(guò)強化店頭管理來(lái)提振產(chǎn)品的銷(xiāo)量。但店頭管理部常常需要花時(shí)間和市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部溝通，且受到投入費用上的掣肘，并沒(méi)有給花王帶來(lái)太大的影響。

　　“平峰很聰明，但關(guān)鍵他是技術(shù)出身，對市場(chǎng)和渠道不了解，投入很小心，后來(lái)也就沒(méi)有什么特別的改革措施了。”一名花王中國前員工說(shuō)。

　　因為連續的虧損，素以保守著(zhù)稱(chēng)的日本公司對渠道、營(yíng)銷(xiāo)等各種投入摳得更緊;而渠道投入上的不足讓花王的產(chǎn)品很難抵擋后來(lái)者的追趕。

　　花王先于競爭對手推出了男性護理品牌碧柔，以期抓住細分市場(chǎng)，在2010年之前北上廣三城市的份額一度沖高到28%左右。但是，在寶潔、曼秀雷敦等先后進(jìn)入和瘋狂擴張之后，原本在細分市場(chǎng)處于的碧柔逐漸失去了優(yōu)勢。

　　一名寶潔員工稱(chēng)，吉列男士在沃爾瑪的90%的店鋪有兩個(gè)陳列柜;而曼秀雷敦男士更在明星代言、新包裝、店內表現各方面表現出強勁的勢頭。

　　面對激烈的店內競爭，花王沒(méi)有繼續加大投入。逐漸地，在商超里花王的產(chǎn)品很難取得良好的陳列位置，產(chǎn)品線(xiàn)也不能完整露出。這家因為碧柔與詩(shī)芬和中國消費者建立起交流的日本公司漸漸淡出了人們的視野，消費者變得不知道花王是哪個(gè)國家的，也不知道哪些是花王的產(chǎn)品。

　　“很難說(shuō)服日本高層在具有風(fēng)險、利益不明確的情況下進(jìn)行大量投資，”上述花王中國前員工說(shuō)，因為虧損，花王對于市場(chǎng)推廣的投入也十分有限，其電視廣告越來(lái)越少，“目前而言，受眾群大的傳統媒體還是電視廣告，如果自己一年的市場(chǎng)費用只有人家一個(gè)廣告的錢(qián)，真的很難做。”

　　在每年10月，花王中國會(huì )制定下一年的市場(chǎng)戰略。然而，做出決策時(shí)往往需要聽(tīng)從總部的意見(jiàn)。

　　在2010年，花王中國內部曾出現過(guò)想推當下在中國流行的據稱(chēng)具有隔離效果的BB霜的聲音。在曼秀雷敦推了BB霜獲得了不錯的市場(chǎng)反響之后，本土和韓國品牌的BB霜相繼出現在了個(gè)人護理用品超市中。想抓住這個(gè)趨勢并借此推一款隔離霜的市場(chǎng)部拿著(zhù)調研的數據向總部提案。結果，總部并不認同化妝品能夠隔離臟空氣和輻射的觀(guān)點(diǎn)，BB霜的方案就此作罷。

　　同時(shí)，花王也缺乏本土管理人才。在中國，花王的員工大約1000人，其中總部駐派的日本員工雖大概只有30至40人，但基本都身居部門(mén)經(jīng)理或部門(mén)總監職位。除了HR部門(mén)以外，其他每個(gè)部門(mén)都能看到這些駐派上司的身影，這些日本上司一般3年1任，多可延至5年。“老板們剛剛熟悉了市場(chǎng)就被調回了日本，我們又得重新和新來(lái)的上司溝通，讓他了解什么是中國市場(chǎng)。”上述前員工說(shuō)。

　　但是，由于在亞洲其他國家業(yè)績(jì)普遍不錯，加上日本本土表現強勁，花王中國的連續虧損起初并沒(méi)有引起總部過(guò)多的擔憂(yōu)。

　　但是現在不一樣了。由于出生率低下等原因，日本國內市場(chǎng)逐漸飽和，花王不得不把目光投向了海外市場(chǎng)，他們計劃在2020年把海外業(yè)務(wù)的占比從現在的26%提高到50%。

　　中國這個(gè)全球增速快的消費市場(chǎng)此時(shí)也開(kāi)始被重視了起來(lái)。“2010年前后，我們改變戰略，決定積極進(jìn)攻中國市場(chǎng)。”花王(上海)產(chǎn)品服務(wù)有限公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理解田稔說(shuō)。

　　而市場(chǎng)調查從2008年就開(kāi)始了。通過(guò)調查，日本總部確定了能夠體現花王自身高技術(shù)含量且認為自己具有競爭力的三個(gè)品牌：洗滌類(lèi)品牌潔霸、女性生理用品品牌樂(lè )而雅和嬰兒紙尿褲品牌妙而舒。在中國，這三個(gè)品牌也相應成為了花王的主推品牌。

　　2010年9月，運用日本暢銷(xiāo)洗衣液Attack Neo技術(shù)的產(chǎn)品“潔霸瞬清”登上中國市場(chǎng)。作為衣物洗滌及家居清潔用品業(yè)務(wù)的主要品牌，潔霸系列產(chǎn)品從原本的面向高端改走了中低端，瞬清也在上海市場(chǎng)上取得了10%占有率。

　　對于妙而舒紙尿褲，在決定進(jìn)行本地化生產(chǎn)前，妙而舒在非正式渠道上的表現讓花王吃驚不已：嬰兒用品店里擺滿(mǎn)了進(jìn)口來(lái)的妙而舒紙尿褲;日本妙而舒代購淘寶店店名在媽媽們間口口相傳。但在正式渠道—母嬰用品店和日系百貨店里，花王只進(jìn)行了小規模的試點(diǎn)銷(xiāo)售。

　　看到了這些，2011年7月份，花王開(kāi)通了淘寶商城(微博)官方店鋪銷(xiāo)售自己的化妝品和妙而舒紙尿褲。同時(shí)，它也開(kāi)始決定在中國建廠(chǎng)進(jìn)行本地化生產(chǎn)。2010年12月，花王拿下了合肥經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區內的工廠(chǎng)用地，新工廠(chǎng)于2011年8月開(kāi)工，預計于2012年下半年建成投產(chǎn)。

　　與家化的合作則是為了解決渠道不力的問(wèn)題。“花王決定要在中國找一個(gè)合作伙伴，他們覺(jué)得中國市場(chǎng)還是得請中國人來(lái)做。”上海家化集團董事長(cháng)葛文耀說(shuō)。

　　與家化的渠道合作將馬上于2012年開(kāi)始。“在不干涉花王主營(yíng)渠道的情況下，2012年實(shí)際上是一個(gè)渠道轉移的過(guò)程。”上海家化銷(xiāo)售有限公司總經(jīng)理葉偉敏說(shuō)。所謂主營(yíng)渠道包括沃爾瑪等大賣(mài)場(chǎng)和類(lèi)似百聯(lián)這樣的大型集團等。有了家化，將來(lái)小的批發(fā)商會(huì )越來(lái)越少。

　　家化的渠道優(yōu)勢也讓人對合作前景頗為期許。“1000個(gè)城市級的市場(chǎng)有我們家化的經(jīng)銷(xiāo)商。”葉偉敏說(shuō)。作為家化重要產(chǎn)品的六神花露水，每年夏天，所有商場(chǎng)都會(huì )給家化面子，把好的位置留給家化。

　　在2013年雙方將進(jìn)一步深入合作。到那時(shí)，花王在合肥的工廠(chǎng)可以投產(chǎn)生產(chǎn)還未本地化生產(chǎn)的妙而舒紙尿布�；ㄍ跻矊⒗�用家化的渠道主推三個(gè)主品牌。

　　“在3到5年內希望能夠滲透到650個(gè)城市，其中地級城市280個(gè)，縣級城市370個(gè)。”解田稔說(shuō)。

　　但是這并不能保證花王在中國擁有一個(gè)美妙的未來(lái)。它的競爭對手已經(jīng)取得了強勢地位，歐睿咨詢(xún)數據顯示，寶潔去年在中國銷(xiāo)售額高達260億元。而在截至今年3月的2010財年中，花王中國的銷(xiāo)售額只有300億日元(約合24億元人民幣)。

　　而且這也是一個(gè)需要快速反應的市場(chǎng)，但是花王光是確定主品牌和尋找渠道伙伴就花了3年，這個(gè)時(shí)間仍然顯得過(guò)于漫長(cháng)了。

　　至于本土化管理，起碼到現在為止，花王中國的各個(gè)高管還都是來(lái)自日本。