童裝企業(yè)戰略化營(yíng)銷(xiāo)模式分幾種

　　在這次金融風(fēng)暴沖擊下，相對于其他服裝品類(lèi)，由于童裝消費必需性相對較高，其銷(xiāo)售降低的速度也較其他服裝產(chǎn)業(yè)緩慢得多。但童裝品牌企業(yè)規模相對較小，資本累積率過(guò)低，渠道建設尚不成熟，抵御風(fēng)險的能力也相對較弱，2009年對很多小型童裝企業(yè)而言是嚴峻的考驗，隨著(zhù)出口市場(chǎng)的嚴峻挑戰，部分以外銷(xiāo)型為主的童裝企業(yè)將很難扛過(guò)這場(chǎng)危機，但對于大型童裝品牌企業(yè)卻是借此機會(huì )進(jìn)行價(jià)值鏈整合的好契機。因此，童裝企業(yè)戰略營(yíng)銷(xiāo)模式的轉變已上升到的重要程度。

　　童裝企業(yè)的戰略原型

　　危機下帶來(lái)的新的商業(yè)競爭不再是依靠單一的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)，而是基于核心競爭力的系統競爭。戰略營(yíng)銷(xiāo)模式改變的思路是要把營(yíng)銷(xiāo)從銷(xiāo)售層面上升到戰略層面，而戰略要圍繞著(zhù)加強和打造核心競爭力來(lái)做文章。在戰略營(yíng)銷(xiāo)模式改變之前，所有的童裝企業(yè)必須先轉換自己的商業(yè)思維，找到自己核心競爭力的來(lái)源，通過(guò)核心優(yōu)勢來(lái)作營(yíng)銷(xiāo)。

　　企業(yè)要找到戰略定位的基礎，必須清晰地知道來(lái)自客戶(hù)(Customer)、公司自身(Company) 以及競爭者(Competitor)的力量，以及在一個(gè)不確定的環(huán)境下，找到一條可以確定的并可以實(shí)現自己能力遞升的基石，以及圍繞這個(gè)基石，創(chuàng )建起來(lái)的系統競爭力。根據邁克爾·波特的競爭理論，這種構建主要從三種方式考量：成本(overall cost leadership)、差異化(differentiation)、 聚焦(focus)。企業(yè)的戰略營(yíng)銷(xiāo)是以顧客為核心功能，營(yíng)銷(xiāo)作為整體功能，上升到戰略層面的一種過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)不是作為價(jià)值實(shí)現的單一部門(mén)，也不是價(jià)值鏈上一個(gè)簡(jiǎn)單的環(huán)節，而是在每個(gè)流程環(huán)節里都有營(yíng)銷(xiāo)的DNA存在，這種DNA又是圍繞上述三個(gè)競爭戰略方式來(lái)進(jìn)行的。

　　透視現有的中國童裝產(chǎn)業(yè)，我們要先厘清企業(yè)的戰略原型身份(即從事童裝業(yè)務(wù)之前的原始身份)，從中找到其核心競爭力所在。我們根據中國童裝企業(yè)戰略原型的不同，發(fā)現有三種較為明顯的戰略營(yíng)銷(xiāo)模式。

　　一是童裝行業(yè)的原始從業(yè)者，主營(yíng)業(yè)務(wù)聚集在童裝行業(yè)，其戰略營(yíng)銷(xiāo)模式的重點(diǎn)為縱向一體牽引模式，即是向上游把握設計、向下游掌控終端，比如紅黃藍、好孩子等。

　　二是原本從事成人服裝，而由此衍生出童裝業(yè)務(wù)，但品牌的知名度主要集中在成人服裝，其戰略營(yíng)銷(xiāo)模式的重點(diǎn)為橫向一體牽引模式，即是嫁接原本的優(yōu)勢環(huán)節，比如森馬、拜麗德等。

　　三是從事其他兒童產(chǎn)業(yè)，比如餐飲、娛樂(lè )等通過(guò)品牌插位而進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè)，其戰略營(yíng)銷(xiāo)模式的重點(diǎn)為同心多元牽引模式，即立足于滿(mǎn)足同一類(lèi)目標客戶(hù)，不斷進(jìn)行消費鏈整合，比如娃哈哈、太子奶等。

　　童裝戰略營(yíng)銷(xiāo)的三種模式

　　縱向一體戰略營(yíng)銷(xiāo)模式

　　縱向一體戰略形成的營(yíng)銷(xiāo)模式，其核心競爭力要聚焦其在價(jià)值鏈某個(gè)環(huán)節上的獨特性，通過(guò)企業(yè)核心的資源稟賦，向上游或下游進(jìn)行整合，逐漸控制童裝行業(yè)的縱向價(jià)值鏈。這類(lèi)模式或是突出其在設計上的優(yōu)勢，或是形成在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的優(yōu)勢，或是占據終端上的優(yōu)勢。采用其模式的大多是以童裝為主營(yíng)業(yè)務(wù)的品牌企業(yè)，這一模式比較有代表性的是以下幾種。

　　1.設計主導模式

　　設計是服裝業(yè)的靈魂，也是價(jià)值鏈上核心的環(huán)節。童裝的設計一般從款式、顏色面料、理念幾個(gè)要素考慮，其中滲透著(zhù)品牌獨特的文化內涵和科技內涵。好的童裝設計比成人裝只繁不簡(jiǎn)，不僅要緊隨時(shí)尚潮流，還要考慮兒童的心理、生理特征。既要有時(shí)尚的款式，又要色澤艷麗、質(zhì)感柔軟、穿著(zhù)舒適，還要耐臟、耐磨。健康是父母給兒童選購服裝的要素，隨著(zhù)消費意識的喚起和升級，綠色服裝正成為童裝，尤其是幼兒服裝的發(fā)展趨勢。

　　相對時(shí)尚賦予成人服裝的社會(huì )意義來(lái)說(shuō)，教育應該是未來(lái)賦予兒童服裝的社會(huì )意義。“寓教于衣”的設計觀(guān)值得越來(lái)越多的企業(yè)去關(guān)注，一個(gè)人在0～4歲的幼兒期間，被開(kāi)發(fā)出大約50%的學(xué)習能力，在4～8歲期間開(kāi)發(fā)出30%的學(xué)習能力，剩下20%的學(xué)習能力將在8～17歲中完成。如何運用兒童穿著(zhù)幫助兒童開(kāi)發(fā)智能、建立美感認知，是童裝專(zhuān)業(yè)設計師眼下面對的主要課題。

　　中國童裝企業(yè)的設計理念和作品在國際市場(chǎng)上始終是處于落后的局面。中國的成人世界里不再有童話(huà)，所以童裝世界里也基本上是縮小版的成人裝。廈門(mén)“立達星”服裝杯通過(guò)舉辦中國童裝設計大賽，不但提升了品牌在業(yè)界的知名度，還挖掘出大量?jì)?yōu)秀的設計師和設計作品為企業(yè)所用。通過(guò)某種方式尋找到來(lái)自專(zhuān)業(yè)、民間甚至草根的力量，通過(guò)比賽、網(wǎng)絡(luò )等尋找到自己的設計力量，在中國這樣一個(gè)專(zhuān)業(yè)設計行業(yè)尚未完全建立的時(shí)期，不失為一種好的模式。

　　2.產(chǎn)品組合模式

　　設計的結晶是產(chǎn)品，產(chǎn)品同時(shí)是品牌的載體，大多數童裝企業(yè)都是制造業(yè)出身，其核心競爭力的打造往往來(lái)自產(chǎn)品。價(jià)格與質(zhì)量不再是產(chǎn)品的競爭力來(lái)源，不斷尋找利基市場(chǎng)，圍繞其進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)發(fā)，轉變?yōu)楦偁幜�，而其中往往有三種普遍的操作模式。

　　種方式是沿童裝產(chǎn)業(yè)橫向整合成為嬰幼產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)供應商。比如麗嬰房，其立足于嬰童裝產(chǎn)品，并衍生出包括哺乳喂養類(lèi)、清潔洗護、包裝、玩具、成長(cháng)訓練等一系列滿(mǎn)足年輕媽媽喂養寶寶的產(chǎn)品，通過(guò)會(huì )員與活動(dòng)鎖定這類(lèi)客戶(hù)，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，麗嬰房在國內總店數超過(guò)1000家，年營(yíng)收逾10億元人民幣，以每年超過(guò)20%的復合增長(cháng)，成功地占據了國內嬰童用品市場(chǎng)。

　　第二種方式是常規的產(chǎn)品線(xiàn)發(fā)展模式。由童裝的單件到款式組合搭配，逐漸延伸到鞋、帽、飾品、包袋、圍巾等系列服飾的組合配套，這一模式是絕大多數企業(yè)所熟悉的，表面看起來(lái)平淡無(wú)奇，其實(shí)大有文章可做。比如T100曾推出“親子裝”系列，親子裝就是為成人和孩子生產(chǎn)相搭配的服裝，服裝雖然款式、顏色并不完全相同，但設計理念一脈相承，這就加大了產(chǎn)品線(xiàn)的組合，形成多角度推動(dòng)的銷(xiāo)售力。

　　第三種方式是細分產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化。比如成人的運動(dòng)裝世界里有adidas、Nike等，那么在童裝的世界里呢?r100，是來(lái)自德國的運動(dòng)童裝品牌，其正以旋風(fēng)的姿態(tài)席卷中國市場(chǎng)，r100考慮到兒童及青少年的需求及身體生理發(fā)展，將運動(dòng)和休閑很好地結合起來(lái)，把體育的精神融匯在里面，培養起青少年從小參與體育運動(dòng)的習慣，不斷地將產(chǎn)品線(xiàn)細分來(lái)找到自己需要的客戶(hù)。

　　橫向一體戰略營(yíng)銷(xiāo)模式

　　橫向一體戰略形成的營(yíng)銷(xiāo)模式，大多是服裝品牌企業(yè)，其通過(guò)品牌延伸發(fā)展服裝子行業(yè)，比如童裝行業(yè)。其核心競爭力要聚焦其原本從事成人服裝的優(yōu)勢價(jià)值上，比如材料優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、終端賣(mài)場(chǎng)優(yōu)勢。通過(guò)其現有資源，自然過(guò)渡到童裝產(chǎn)業(yè)，這類(lèi)模式有以下幾種類(lèi)型。

　　1.嫁接成熟品牌模式

　　將成熟的成人裝品牌直接延伸到童裝市場(chǎng)，利用其現有的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和模式，以一個(gè)較高的起點(diǎn)介入該行業(yè)是這類(lèi)模式的特點(diǎn)。

　　adidas、Nike迅速進(jìn)入童裝運動(dòng)市場(chǎng)，衣戀、以純等女裝品牌也不甘示弱，杉杉、紅豆、李寧、森馬……依托品牌優(yōu)勢相繼延伸自己的童裝品牌。森馬集團旗下的童裝品牌巴拉巴拉，2002年突然從天而降，經(jīng)過(guò)短短的7年已牢牢地鎖定在童裝市場(chǎng)十大品牌排行之內，發(fā)展之速令業(yè)界稱(chēng)奇。嫁接成熟品牌，可以利用母公司的資金、設計團隊，在較短的時(shí)間內建立品牌和產(chǎn)品線(xiàn)，同時(shí)利用現有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和銷(xiāo)售團隊，縮短進(jìn)入該領(lǐng)域的學(xué)習曲線(xiàn)。事實(shí)證明，選擇空降的童裝業(yè)發(fā)展，的確為他們的企業(yè)帶來(lái)了新的增長(cháng)點(diǎn)。

　　2.品類(lèi)殺手模式

　　在童裝產(chǎn)業(yè)鏈上比童裝制造企業(yè)更多的是無(wú)數兒童服裝，這些童裝經(jīng)銷(xiāo)商該如何進(jìn)行成功的轉型，找到適合自己的戰略營(yíng)銷(xiāo)模式?

　　寶貝歡樂(lè )島或許做了一個(gè)很好的嘗試，寶貝歡樂(lè )島定位于童裝品牌折扣店，基于對品牌、折扣的精準把握，將童裝、品牌、折扣、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)、消費等經(jīng)營(yíng)要素深層契合與深度平衡，始終緊扣流行趨勢、消費變遷、價(jià)格取向等購買(mǎi)旋律。其一方面對上萬(wàn)家童裝企業(yè)進(jìn)行地毯式梳理，篩選了上千家童裝品牌，并與之建立了品牌托管和代理關(guān)系，創(chuàng )建了龐大的品牌資源庫;另一方面建立起高效的物流供應體系，及時(shí)消化廠(chǎng)家的庫存，將成人品牌折扣店的經(jīng)營(yíng)模式直接導入中國童裝市場(chǎng)。

　　同心多元戰略營(yíng)銷(xiāo)模式

　　同心多元戰略形成的營(yíng)銷(xiāo)模式，是指由于其原本的消費對象即是青少年兒童，其通過(guò)品牌跨界、品牌插位、水平營(yíng)銷(xiāo)等多種營(yíng)銷(xiāo)手段，利用其原先在兒童消費者的品牌知名度和品牌形象，來(lái)發(fā)展兒童服裝產(chǎn)業(yè)。其操作的關(guān)鍵在于保持新品牌和原先品牌在消費者心目中的認知一致，并且有較好的口碑，而這類(lèi)模式主要是分為以下幾個(gè)種類(lèi)。

　　1.品牌插位模式

　　插位模式是一種針對強勢競爭對手的品牌營(yíng)銷(xiāo)新戰略，旨在通過(guò)顛覆性的品牌營(yíng)銷(xiāo)，打破市場(chǎng)上原有的競爭秩序，突破后來(lái)者面臨的競爭困境，使后進(jìn)品牌拓展大市場(chǎng)、快速超越競爭對手，進(jìn)而成為市場(chǎng)的。

　　通過(guò)插位進(jìn)入童裝領(lǐng)域的品牌并不是鮮有，娃哈哈、太子奶等就是大家非常熟悉的典型，做礦泉水和乳酸飲品成功以后，便開(kāi)始以同樣的品牌去做童裝，可是卻忽視了其本身的定位是大眾品牌。先入為主，消費者很自然地便給其童裝打上了“低檔次”的標簽，中國人又有再窮不能窮孩子的文化，所以這類(lèi)童裝的業(yè)績(jì)將來(lái)怎樣發(fā)展，我們將拭目以待。

　　近日，麥當勞旗下的童裝品牌專(zhuān)賣(mài)店McKids將通過(guò)大型商場(chǎng)設立專(zhuān)柜，并將建立自己獨立的專(zhuān)賣(mài)店，同時(shí)會(huì )利用麥當勞餐廳進(jìn)行互動(dòng)促銷(xiāo)。麥當勞現在的品牌插位能否成功的關(guān)鍵是，洋快餐帶來(lái)的洋文化對中國下一代的影響力有多大。麥當勞是否能找準市場(chǎng)空隙，選擇品牌突破點(diǎn)，利用現有品牌的知名度，重新組合品牌要素，既保持與母品牌的統一性，鎖住穩定的客戶(hù)群，又能賦予子品牌更多的個(gè)性要素，比如剔除掉洋快餐不健康等負面影響。

　　2.卡通娛樂(lè )模式

　　卡通娛樂(lè )模式是童裝企業(yè)區別于其他服裝企業(yè)典型的一個(gè)模式。這個(gè)模式的導入方式通常有兩種，一是童裝企業(yè)購買(mǎi)或動(dòng)漫卡通公司授權某童裝企業(yè)代理或生產(chǎn)該品牌的服裝，比如阿童木、現在熱播的喜羊羊等;二是童裝企業(yè)自行設計卡通形象作為代言，再向動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)過(guò)渡。

　　兩種模式雖然不同，但是殊途同歸。相對于成人世界豐富的文化生活，童話(huà)世界可能是孩子的全部，而卡通動(dòng)漫可能是孩子認識世界的批形象與符號，所以占據了兒童的文化世界，也自然地導向消費的市場(chǎng)。尤其是近幾年出現的蠟筆小新、天線(xiàn)寶寶、變形金剛等，正影響著(zhù)孩子們的言行舉止以及消費觀(guān)念。

　　已經(jīng)擁有多個(gè)動(dòng)漫形象授權的晉江萬(wàn)泰盛公司，在終端建立了一個(gè)童話(huà)世界般的體驗館“卡通嘉年華”，把公司擁有使用權的奧特曼、飛天小女警、流氓兔等動(dòng)漫形象通過(guò)“串裝”的方式整合到一起，以滿(mǎn)足不同消費者的需求。在公司的計劃中，“卡通嘉年華”也不只是賣(mài)童裝，還會(huì )以?xún)和�吃、喝、玩、�?lè )一體化的形式來(lái)提倡快樂(lè )生活的理念，向兒童消費者灌輸健康學(xué)習、健康成長(cháng)的理念，形成終端體驗式的購物模式。

　　選擇你的戰略營(yíng)銷(xiāo)模式

　　先，認清核心競爭力的來(lái)源。無(wú)論你選擇何種戰略營(yíng)銷(xiāo)模式，擺在面前的步就是作為一個(gè)童裝企業(yè)，要知道企業(yè)的核心競爭力來(lái)自哪里。在清楚了自己的戰略原型之后，在戰略原型的指導下，進(jìn)行價(jià)值鏈上的掃描：設計——產(chǎn)品開(kāi)發(fā)——制造——原材料——通路——品牌。對比你的標桿，找出核心競爭力和可以構建新型競爭力的潛在資源。

　　其次，厘清來(lái)自于核心競爭力的商業(yè)思維。如果你的童裝企業(yè)核心競爭力來(lái)自設計，那你必須考慮改變設計的力量來(lái)源、消費心理與未來(lái)時(shí)尚文化的變遷，從而挖掘到你的品牌定位，比如童裝中的中式文化、綠色童裝等;如果你的企業(yè)核心競爭力來(lái)自終端，那你要考慮在這個(gè)關(guān)鍵地點(diǎn)，如何通過(guò)賣(mài)場(chǎng)設計、互動(dòng)、娛樂(lè )等方式，來(lái)建立良好的客情關(guān)系，通過(guò)品牌廣告、卡通模式、兒童公益事業(yè)等來(lái)不斷建造你的品牌形象。

　　再次，把握市場(chǎng)方向，設計行動(dòng)路徑。市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，尤其是在全球化的大背景下，這次金融風(fēng)暴，對一些企業(yè)是災難，但對另一些企業(yè)是福音。童裝企業(yè)由于本身實(shí)力較小，人才層面較低，往往無(wú)法把握整個(gè)宏觀(guān)環(huán)境，但必須清楚地知道改變行業(yè)的力量來(lái)自哪里。比如說(shuō)，中國將很快進(jìn)入第三次生育高峰期，童裝企業(yè)需要關(guān)注的是，這類(lèi)童裝的購買(mǎi)決策者基本上是80后，而80后有著(zhù)怎樣的消費方式和消費行為?在戰略營(yíng)銷(xiāo)層面該如何統一消費的決策者、購買(mǎi)者和使用者?

　　結語(yǔ)

　　市場(chǎng)經(jīng)濟的辯證法告訴我們：市場(chǎng)孕育機會(huì )，機會(huì )帶來(lái)投機，投機產(chǎn)生泡沫，泡沫孕育危機，危機逼出思路，思路引導創(chuàng )新，創(chuàng )新改變模式。每一次危機都是商業(yè)模式與戰略營(yíng)銷(xiāo)模式改變的契機。童裝，這個(gè)服裝市場(chǎng)里有潛力的市場(chǎng)，也在等待著(zhù)無(wú)窮的有創(chuàng )意的商業(yè)模式，那些能清楚地把握住消費者心理的變遷與每一次市場(chǎng)變化的趨勢，設計出自己獨特的戰略營(yíng)銷(xiāo)模式的童裝企業(yè)，在這個(gè)夢(mèng)幻般的市場(chǎng)里，也一定能夠創(chuàng )造童話(huà)般的增長(cháng)速度。