運動(dòng)品牌是否必然成為童裝企業(yè)求生出路?

　　誰(shuí)也不能否認，渠道變革的時(shí)代已然來(lái)臨。面對新時(shí)代下的新環(huán)境，童裝企業(yè)該如何把控終端市場(chǎng)?

　　在于日前召開(kāi)的2013中國服裝大會(huì )上，好孩子(中國)集團副總裁兼運動(dòng)用品事業(yè)部總經(jīng)理鄭擎宇發(fā)表觀(guān)點(diǎn)表示，童裝企業(yè)要在渠道上有所突破，就必須實(shí)現多品牌運作。

　　“未來(lái)童裝企業(yè)不走多品牌店，只有‘死路一條’。” 鄭擎宇說(shuō)道。

　　對于為什么堅信童裝的多品牌未來(lái)，鄭擎宇表示，童裝必須走多品牌，主要是由童裝自身的特點(diǎn)所決定。

　　“童裝的流水太小了。”鄭擎宇說(shuō)道，以好孩子代理的童裝品牌耐克為例，目前其在全國擁有1000多家店面，月均單產(chǎn)卻只有10萬(wàn)元。與此同時(shí)，隨著(zhù)線(xiàn)上及移動(dòng)終端平臺分食市場(chǎng)份額，使童裝品牌在百貨公司的生存愈發(fā)艱難。所以，多品牌必然成為童裝企業(yè)“困境求生”的出路。

　　對此，事實(shí)是否真的如此?

　　“運營(yíng)手段可以有很多種”

　　對于鄭擎宇的觀(guān)點(diǎn)，曾服務(wù)過(guò)多個(gè)服裝品牌的知名設計師劉勇則不以為然。

　　“我認為不管多品牌還是單品牌策略，只是企業(yè)在終端市場(chǎng)上運作手法的不同而已，無(wú)所謂誰(shuí)好誰(shuí)壞。”劉勇認為，在服裝行業(yè)，沒(méi)有成功的運營(yíng)模式，選擇什么方式運作品牌，要根據企業(yè)自身的情況來(lái)決定。

　　劉勇告訴記者，這主要與當前的市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)。“當前，整個(gè)社會(huì )的經(jīng)濟狀況和消費邢臺一直處于不斷的變化之中，大環(huán)境的變化必然決定著(zhù)服裝行業(yè)很難固守于一種模式不變。”

　　對此，隸屬于派克蘭帝的童壹庫營(yíng)銷(xiāo)總監張海錚也表示認同，她告訴記者，在童裝領(lǐng)域，就有很多以單品牌為主要運作手段的童裝企業(yè)在市場(chǎng)表現不錯。

　　“單品牌童裝企業(yè)中，表現好的就是巴拉巴拉。”張海錚表示，巴拉巴拉一直都以單品牌的形式在終端市場(chǎng)運作，即便后來(lái)其又針對線(xiàn)上市場(chǎng)推出品牌巴帝巴帝，但在終端市場(chǎng)，這兩個(gè)品牌都是獨立運作。

　　但堅持以單品牌策略運作終端市場(chǎng)，并沒(méi)有影響巴拉巴拉的市場(chǎng)占有率。

　　據森馬公布的2013上半年的財報數據顯示，其童裝收入同比增長(cháng)23.2%至8.95億元，占森馬全部收入的比例由2011年的28%提升5個(gè)百分點(diǎn)至33%;毛利率同比提升1.64個(gè)百分點(diǎn)至41.09%。森馬方面也公開(kāi)表示，巴拉巴拉目前的品牌知名度及市場(chǎng)占有率位居中國童裝行業(yè)。在2012年由中國服裝協(xié)會(huì )發(fā)布的《中國童裝企業(yè)排名》中，巴拉巴拉也穩居童裝市場(chǎng)的“頭把交椅”。

　　面對巴拉巴拉在童裝市場(chǎng)的優(yōu)異表現，森馬顯然也不打算改變其童裝品牌的運營(yíng)策略。

　　森馬服飾副總裁鄭洪偉在日前接受記者的采訪(fǎng)中表示，森馬將在今年推出其嬰童裝品牌mini巴拉巴拉。但在品牌的市場(chǎng)運作上，森馬決定將其以獨立子品牌的形式獨立運作。同時(shí)，在終端店鋪的運營(yíng)上，mini巴拉巴拉將同巴拉巴拉分開(kāi)，獨立開(kāi)設店鋪進(jìn)軍終端市場(chǎng)。

　　但巴拉巴拉對單品牌運作手法的堅持，并不能否認童裝流水相比成人裝較低的市場(chǎng)現狀，對此，多品牌店能否解決這一問(wèn)題。

　　“多品牌可能物極必反”

　　在鄭擎宇看來(lái)，多品牌是解決童裝終端流水較低的重要手段。

　　“其實(shí)，從2008年開(kāi)始，紅孩兒就開(kāi)始走下坡路了。因為當時(shí)正是兒童運動(dòng)興起的時(shí)候，我們也代理了小阿迪(即阿迪達斯童裝)。但在店面發(fā)展到1000家時(shí)，我們發(fā)現小阿迪運營(yíng)不下去了，因為再繼續開(kāi)店我們就沒(méi)有辦法保證利潤率。”鄭擎宇在分析其中的原因時(shí)表示，這主要是因為運動(dòng)童裝的圈子太小，因此流水也很小。

　　為了解決代理童裝的流水問(wèn)題，鄭擎宇又從國外代理了一個(gè)童裝品牌斯凱奇。正是這次代理，讓他堅定奠定了在童裝行業(yè)中發(fā)展多品牌集成店的想法。因此，在很短的時(shí)間內，好孩子就代理了耐克童裝、斯凱奇、彪馬童裝等。

　　“面對百貨發(fā)展的下行態(tài)勢，我們逐漸將渠道轉向購物中心。”但在鄭擎宇看來(lái)，單一童裝品牌很難在購物中心生存下去。對此，好孩子便將所代理的童裝品牌集合起來(lái)，以品牌集成店的形式進(jìn)入購物中心。

　　“現在，好孩子開(kāi)了大概10家店，到今年年底我們要開(kāi)到50家，預算到明年開(kāi)300家，3年內開(kāi)到1000家旗艦店。”而支持鄭擎宇做出這一快速開(kāi)店計劃的則緣于其品牌集成店在終端市場(chǎng)的良好表現。

　　“我們發(fā)現，好孩子童裝品牌集成店的基本流水竟然比單一品牌店高出兩倍。”在鄭擎宇看來(lái)，這是個(gè)很可怕的數字，這也意味著(zhù)，當童裝企業(yè)有一個(gè)品牌的時(shí)候，其月均營(yíng)業(yè)額可能是10萬(wàn)元;但當其擁有兩個(gè)品牌后，其店鋪營(yíng)收可能達到13萬(wàn)元，提高30%。因此，如果一個(gè)童裝店鋪能同時(shí)擁有五六個(gè)品牌，其月均營(yíng)業(yè)收入就可能達到50萬(wàn)元以上，這便跟成人運動(dòng)裝店鋪的流水不相上下了。

　　在鄭擎宇對童裝多品牌集成店信心滿(mǎn)滿(mǎn)之時(shí)，曾經(jīng)遭受過(guò)“多品牌之痛”的派克蘭帝顯然不這么認為。

　　“派克蘭帝以前也采用過(guò)多品牌的運作手段，代理過(guò)加菲貓、李寧童裝等，但效果卻不盡如人意。”在張海錚看來(lái)，企業(yè)代理的品牌過(guò)多，可能還會(huì )導致“物極必反”的效果。

　　張海錚告訴記者，當時(shí)派克蘭帝在代理其他童裝品牌的過(guò)程中，遇到的大問(wèn)題就是其自有品牌派克蘭帝在市場(chǎng)銷(xiāo)量的下降。

　　據了解，一直以來(lái)，派克蘭帝對于所代理的童裝品牌，都包攬了從設計、生產(chǎn)、渠道、甚至市場(chǎng)推廣等一系列工作。因此，代理的品牌越多，派克蘭帝對自有品牌的精力投入必然也越小。

　　“派克蘭帝在經(jīng)營(yíng)上畢竟還是以品牌為主，因此，考慮到品牌發(fā)展的長(cháng)遠利益，在自有品牌銷(xiāo)量下滑之后，我們也開(kāi)始調整經(jīng)營(yíng)策略。”張海錚告訴記者，目前，派克蘭帝代理的童裝品牌只有kappa kids一個(gè)。

　　對此，同樣是多品牌運作手段，為何在終端市場(chǎng)會(huì )出現截然不同的市場(chǎng)“感知”?

　　“想多品牌，先系列化”

　　在劉勇看來(lái)，要運營(yíng)好多品牌集成店，企業(yè)在考慮自身的生產(chǎn)、運營(yíng)實(shí)際外，還要加強自身對代理品牌的系列規劃。

　　“多品牌集成店并不是簡(jiǎn)單地將各品牌的貨品組合在一起。”劉勇表示，代理品牌其實(shí)考驗著(zhù)企業(yè)對商品的組合能力和終端把控能力。但在目前，我們國內很多企業(yè)在這一方面則表現較弱。

　　劉勇告訴記者，現在國內很多服裝企業(yè)甚至沒(méi)有設置商品企劃師這一職位，其在對多品牌服裝產(chǎn)品的組合上也缺乏相應的系列規劃。

　　“其實(shí)，組貨的概念早來(lái)源于時(shí)尚買(mǎi)手。一般情況下，買(mǎi)手在參加各品牌訂貨會(huì )前，都會(huì )提前制訂一份買(mǎi)手企劃案，列出自己的采買(mǎi)計劃。”劉勇表示，這份采買(mǎi)計劃大多都是根據上一季的銷(xiāo)售統計所制訂出來(lái)，來(lái)展現對未來(lái)銷(xiāo)售市場(chǎng)的預估值。在掌握這些數據的基礎上，買(mǎi)手們便會(huì )對本季要采買(mǎi)的產(chǎn)品作出系列規劃。

　　但中國企業(yè)顯然缺少制訂這一份“買(mǎi)手型商品企劃案”的意識。正是因為這個(gè)原因，許多集成品牌企業(yè)在組合貨品時(shí)，往往出現各品牌產(chǎn)品在款式上缺乏關(guān)聯(lián)度，整個(gè)服裝產(chǎn)品之間缺乏系列化的風(fēng)格。對此，劉勇認為，本土很多代理品牌企業(yè)，進(jìn)行的只是單品的生產(chǎn)，而非系列化的研發(fā)。

　　與此同時(shí)，要做好多品牌店，服裝企業(yè)在提升自身組貨能力的同時(shí)，還要提高自身的終端營(yíng)運管理能力，這樣才能提升其多品牌店鋪的終端形象。

　　“其實(shí)，一個(gè)店鋪里，真正能貢獻業(yè)績(jì)的只有20%的服裝。”對此，劉勇認為，企業(yè)必須在終端陳列方面有所提升。“企業(yè)要通過(guò)各服裝產(chǎn)品之間的相互陪襯，突出優(yōu)勢產(chǎn)品，來(lái)吸引顧客進(jìn)店購買(mǎi)。”