嬰童多元化這條路 好孩子貝因美都沒(méi)走順 你還敢貿然嘗試嗎？

　　在擴張之前，企業(yè)先需要考慮的是在當前發(fā)展階段與市場(chǎng)環(huán)境之下，企業(yè)的內功能不能支撐其快速膨脹。對于當前中國的嬰童企業(yè)而言，答案毫無(wú)疑問(wèn)是“No”。

　　二孩政策全面放開(kāi)，根據人口學(xué)者估算，該政策實(shí)施后每年能夠增加至少200萬(wàn)個(gè)孩子，約占中國13億總人口的0.15%左右�？紤]到打算生二孩的家庭主要為城市地區中高收入家庭，而城市家庭人均消費是全國平均的兩倍，根據測算，初生孩子比大人消費平均多50%。

　　綜合考慮，“全面二孩”政策實(shí)施之后預計每年能夠拉動(dòng)GDP增長(cháng)0.2%。在二孩政策下，需求多元化，嬰童產(chǎn)業(yè)也逐漸邁向多元化資源整合和全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。然而這并非易事。“希望借助跨行業(yè)、跨品類(lèi)擴張，搭建起強大的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈，從而贏(yíng)得的競爭優(yōu)勢”只是理想狀態(tài)。

　　其一，嬰童產(chǎn)業(yè)細分領(lǐng)域多、行業(yè)格局分散的現狀，擴張遭遇巨大阻礙。按照有關(guān)統計數據，中國嬰童用品市場(chǎng)有上萬(wàn)家企業(yè)，但是其中上規模的，這就意味著(zhù)在每一個(gè)規模并不太大的細分領(lǐng)域中，企業(yè)面臨的都是群雄混戰的“群毆”局面，而橫跨多個(gè)細分領(lǐng)域對于企業(yè)的資源匹配能力和運營(yíng)能力又提出了巨大的挑戰。全品類(lèi)生產(chǎn)商深入人心路途遙遠。

　　好孩子集團董事長(cháng)宋鄭還發(fā)明了一輛童車(chē)，成了好孩子集團發(fā)家的起源。順應當時(shí)的外貿大潮，好孩子依靠替外國品牌代工制作童車(chē)并貼牌銷(xiāo)售，成為全球大的童車(chē)生產(chǎn)商。之后開(kāi)始了戰略轉型，其將產(chǎn)品從童車(chē)延伸到其他嬰童用品領(lǐng)域，打造出綜合型嬰童用品生產(chǎn)商的新形象。

　　然而平臺店加品牌店并未真正深入人心，消費者對其他品類(lèi)的認知遠遠不夠，而品牌連接度尚未達標，在品牌尚未完善的前提之下，并未能起到很高的附加值作用。做精做細，打造小而美的途徑也未嘗不是一種良好的發(fā)展模式。

　　其二，步子邁得過(guò)大，涉足的產(chǎn)品品類(lèi)過(guò)多，超出自己的能力掌控范圍。注意調整發(fā)展節奏是必然選擇。即便是國際巨頭迪士尼，在嬰童消費品這一塊采用特許授權的方式運營(yíng)，也僅僅是立足于7大品類(lèi)，貝因美等企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈卻動(dòng)輒輻射10多個(gè)品類(lèi)，在研發(fā)、生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)上，如何能掌控得住?即便是將生產(chǎn)外包出去，但對于不同類(lèi)別、不同背景的代工廠(chǎng)的管控也是一個(gè)繁雜的工程，缺乏系統管理能力，自然會(huì )出問(wèn)題。

　　一站式、全品類(lèi)嬰童購物中心成為了嬰童產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的典型，麗嬰房、哇哈哈、貝因美等幼兒品牌紛紛高舉一站式孕嬰童購物全新體驗。打造“中國兒童生活城市綜合體”、“嬰童帝國”等的夢(mèng)想需要強大的實(shí)力去支撐。大舉進(jìn)軍嬰童娛樂(lè )、嬰童教育和嬰童醫療服務(wù)等全新領(lǐng)域，更需要跨界。背后有森馬集團支持的巴拉巴拉品牌試圖搭建兒童體驗生活觀(guān)仍有待觀(guān)察。大而無(wú)當的高歌猛進(jìn)更需要精細化管理的跟進(jìn)和現代化運營(yíng)的體系支撐下去。

　　其三，在多元化擴張中缺乏品牌文化的滲透媒介與相應能力。嬰童市場(chǎng)有自己的獨特性，消費者是嬰童，而購買(mǎi)決策者卻是父母，要想跨越各個(gè)細分的嬰童產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，需要擁有強大媒介，將品牌文化同時(shí)滲透進(jìn)嬰童消費群及購買(mǎi)決策群的內心。迪士尼、加菲貓、巴布豆、凱蒂貓等在中國市場(chǎng)開(kāi)拓消費品，因為動(dòng)畫(huà)片的強力文化滲透，在兒童全產(chǎn)業(yè)鏈中用其強大的動(dòng)漫背景去擴張。

　　迪士尼品牌遍及文化影視、童裝童品、玩具幼教各個(gè)領(lǐng)域，其品牌文化功不可沒(méi)。注重品牌定位，關(guān)注精準消費者習慣并且打造相應的品牌文化是長(cháng)遠發(fā)展的手段，包括以動(dòng)漫為主旋律，以可愛(ài)童真為主基調，或者以時(shí)尚潮流為主要風(fēng)格的原創(chuàng )兒童產(chǎn)品，其滲透模式有天壤之別。

　　其四，渠道混戰整合能力需要加強。國內童裝業(yè)態(tài)終端銷(xiāo)售渠道交錯復雜，互聯(lián)網(wǎng)入侵沖擊，零售經(jīng)銷(xiāo)等體系混亂，零售為常見(jiàn)的百貨專(zhuān)柜、購物中心，其中也不乏新興的“一站式”店鋪、品牌集成店等方式;經(jīng)銷(xiāo)商貿還有分級代理和加盟機制。傳統制造商、零售商、加盟商合作，在門(mén)店選址、品類(lèi)選擇、陳列管理、庫存管理等各個(gè)方面都提出了嚴峻的考驗。樂(lè )友在母嬰零售領(lǐng)域深挖門(mén)店連鎖運營(yíng)優(yōu)勢，持續深化O2O建設�，F在孩子王提倡的全渠道戰略等，

　　其五，國內外產(chǎn)品代理、合作并購等秩序缺失。博士蛙曾經(jīng)成為香港聯(lián)交所上市的兒童消費品類(lèi)企業(yè)。在外貿代工、貼牌生產(chǎn)的同時(shí)培育自有品牌，在外貿代工與自有品牌的童裝運營(yíng)數年之后，2005年博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權，此后它陸續將網(wǎng)球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。派克蘭帝童裝也代理了國外品牌群。

　　不少?lài)�外授權品牌為企業(yè)帶來(lái)豐厚利潤，現階段企業(yè)又謀求發(fā)展，試圖搭建起自有品牌、授權品牌、代理品牌組合而成的受眾定位各有側重的多元品牌群。目前不少童裝品牌采用代理國外品牌和經(jīng)營(yíng)自有品牌為業(yè)務(wù)組合，尋找廣闊空間，然而質(zhì)地良莠不齊，國內外品牌組合秩序有待改善。

　　中國嬰童產(chǎn)業(yè)研究中心負責人劉陽(yáng)表示，中國嬰童企業(yè)之所以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈快速擴張，目的都是希望把企業(yè)做大，然而在擴張之前，它們先需要考慮的是在當前發(fā)展階段與市場(chǎng)環(huán)境之下，企業(yè)的內功能不能支撐其快速膨脹。對于當前中國的嬰童企業(yè)而言，答案毫無(wú)疑問(wèn)是“No”。

　　生產(chǎn)工藝、流程管控、勞動(dòng)力成本、原材料價(jià)格、匯率波動(dòng)、品牌運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)策劃等方面急需提升。在你的品牌號召力比較弱勢的情形下，還去追求跨產(chǎn)業(yè)的快速擴張，想要到別的領(lǐng)域攫取新的利潤，是一種急功近利，只有回歸品質(zhì)，做適合自己的品牌才能從量變達到質(zhì)變。