孩子王汪建國：一家嬰童店一年我做1000場(chǎng)的互動(dòng) 每天3場(chǎng)！

　　8月25日，主題為“開(kāi)放、融合、智慧”的2016’飛凡商業(yè)博覽會(huì )暨第十屆萬(wàn)達商業(yè)年會(huì )在北京國家會(huì )議中心開(kāi)幕。五星控股集團董事長(cháng)汪建國在會(huì )上做了分享。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　二次創(chuàng )業(yè)

　　從09年開(kāi)始我帶著(zhù)五星電器的團隊重新進(jìn)行了二次創(chuàng )業(yè)，花了六年時(shí)間，創(chuàng )辦了孩子王、好享家等等一系列商業(yè)品牌，在商業(yè)的不同領(lǐng)域，用不同的方式。

　　孩子王，大家可能并不陌生，是做母嬰連鎖的一個(gè)企業(yè)。但不是傳統的連鎖，而是真正的線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道連鎖。線(xiàn)上可以隨時(shí)隨地滿(mǎn)足顧客的需求，線(xiàn)下能讓顧客更多的體驗�，F在開(kāi)了138家店，我們連續五年在整個(gè)零售市場(chǎng)不好的情況下，我們年增長(cháng)保持在40％左右。

　　它的方法事實(shí)上是有兩大理念：

　　一，從經(jīng)營(yíng)商品轉向經(jīng)營(yíng)顧客。

　　二，滿(mǎn)足需求到創(chuàng )新性滿(mǎn)足。這是孩子王的一個(gè)新的商業(yè)模式。到今年年底，我們在萬(wàn)達開(kāi)了接近一百家店。完全用了新的方法，經(jīng)營(yíng)的這個(gè)實(shí)體店。

　　方向比努力更重要

　　實(shí)體零售創(chuàng )新的方向比努力更重要。我在二十年前創(chuàng )辦五星電器，早幾年生意一直很好，指數增長(cháng)，做了幾十億銷(xiāo)售，也有幾個(gè)億的利潤，但是面臨電商自亂了方陣，簡(jiǎn)單把商品放到線(xiàn)上去賣(mài)，結果持續虧損，銷(xiāo)售額也下降。

　　因為沒(méi)有方向，自廢武功，線(xiàn)上沒(méi)做成，線(xiàn)下也沒(méi)做好。我認為實(shí)體零售創(chuàng )新的三大方向：，真正構建一個(gè)以顧客為中心的新的商業(yè)模式。第二，找到一種不再依靠商品差價(jià)賺錢(qián)的盈利方式。第三個(gè)方向是要去重新組織我們新消費者個(gè)性化和多樣化需求的組織形式。我個(gè)人理解是這三大方向。

　　以顧客為中心的商業(yè)模式

　　為什么說(shuō)建立以顧客為中心的商業(yè)模式?這是基于我們中國零售業(yè)，基于我們的工業(yè)思想，基于原來(lái)的產(chǎn)品思維而構建的。中國的零售業(yè)多數的我們強調的是位置。真正的零售并沒(méi)有去做經(jīng)營(yíng)顧客的事情。在加盟連鎖業(yè)，展臺是廠(chǎng)家做的，促銷(xiāo)員是廠(chǎng)家派的，所有的經(jīng)營(yíng)是依靠廠(chǎng)家，都是產(chǎn)品思維。所以我們傳統零售還是轉到真正發(fā)現顧客新的需求，就是找到真正的顧客，產(chǎn)生我們的改革方向。

　　如何做到了解顧客？做了三十年的商業(yè)工作，我自認為對顧客是了解的，但是在五星電器，我就犯了一個(gè)錯誤，在這兒跟大家分享。美國百思買(mǎi)是全球電器大的企業(yè)，世界500強。它說(shuō)，汪總，我想跟你做一個(gè)調查，就是顧客憑什么到你這兒買(mǎi)東西，沖著(zhù)什么來(lái)的?我說(shuō)可以。

　　但是調查費用要三百萬(wàn)，我覺(jué)得太貴了，所以我一直沒(méi)有答應。有一天這個(gè)老板說(shuō)為什么不同意這個(gè)呢?我說(shuō)，我對顧客很了解，肯定沖著(zhù)價(jià)格，第二沖者服務(wù)，第三個(gè)看看質(zhì)量。結果那家公司調研以后，我自己都非常吃驚，我原來(lái)以為的三條，一條都不是，花了三百萬(wàn)，真正的原因是什么？

　　顧客在電器城買(mǎi)東西，信任程度為要素，這對我的觸動(dòng)很大。所以我們實(shí)體零售真正的轉型，以顧客為中心的方式，就在于我們與顧客之間建立了信任關(guān)系。由信任到信賴(lài)，到情感，所以孩子王創(chuàng )辦過(guò)程中我們就重新定義了這么一個(gè)組織，是經(jīng)營(yíng)顧客管理的一個(gè)企業(yè)。所以我們每一年，每一個(gè)賣(mài)場(chǎng)，要跟顧客互動(dòng)，要超過(guò)一千場(chǎng)。就是改變了原來(lái)等客上門(mén)，改變了原來(lái)簡(jiǎn)單的商業(yè)模式。一定要重新建立一個(gè)真正以顧客為中心的商業(yè)模式。

　　不再依靠商品差價(jià)賺錢(qián)的盈利方式

　　第二個(gè)方向是要改變單純依靠商品差價(jià)盈利的模式。商品差價(jià)是基于信息不對稱(chēng)的情況下發(fā)生的，隨著(zhù)信息對稱(chēng)，又隨著(zhù)電商的發(fā)展，這種單一依靠商品差價(jià)賺錢(qián)已經(jīng)成為過(guò)去。

　　這怎么辦？只有通過(guò)疊加的服務(wù)，增值的一些價(jià)值，通過(guò)其他的一些方面來(lái)實(shí)現盈利。

　　比如我們在好享家，原來(lái)賣(mài)中央空調、地暖等，已經(jīng)很難賺錢(qián)了，但是我們現在賣(mài)空氣凈化系統，而不是賣(mài)簡(jiǎn)單的商品，改善了我們的經(jīng)營(yíng)狀況。

　　這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，我們并不能單純依靠商品差價(jià)來(lái)掙錢(qián)。

　　把大組織切小，小組織獨立核算

　　現在的消費者是個(gè)性化和多樣化，如果還是原來(lái)傳統的組織結構是難以生存了。所以我們重新定義了一些員工，比如孩子王，營(yíng)業(yè)員先不是營(yíng)業(yè)員，先是育兒顧問(wèn)，是有國家勞動(dòng)部頒發(fā)的有育兒師的牌照。先懂得育兒知識，而不是推銷(xiāo)商品。所以現在孩子王有三千多個(gè)育兒師。通過(guò)育兒師，跟顧客建立的關(guān)系就是信任關(guān)系。

　　另外從組織上來(lái)說(shuō)，我們盡可能把大組織切小，小組織獨立核算，激活我們的組織，把每個(gè)組織充滿(mǎn)活力。大家知道高鐵，一個(gè)火車(chē)拉很多車(chē)箱，那個(gè)效率是很低的，拉不動(dòng)，但是動(dòng)車(chē)為什么跑的快?因為每一節車(chē)箱都有動(dòng)力。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，我們只有把商業(yè)組織激活，重新定義組織，重新定義員工，實(shí)體經(jīng)濟和實(shí)體商業(yè)才能真正找到出路。

　　后我用一個(gè)小的故事結束我今天的演講。美國一個(gè)企業(yè)公司在大城市賣(mài)鞋子，因為競爭激烈已經(jīng)無(wú)利可圖，而且銷(xiāo)售下滑，有一天老板想著(zhù)，說(shuō)太平洋島上面有沒(méi)有新的市場(chǎng)呢?于是說(shuō)派了業(yè)務(wù)員去太平洋島上調研。說(shuō)那里穿鞋的很少，如果有人穿的話(huà)這個(gè)市場(chǎng)會(huì )很好，但是這里的人不喜歡穿鞋子。又派一個(gè)業(yè)務(wù)員過(guò)去，發(fā)現一個(gè)需求，說(shuō)這里的島民長(cháng)期不穿鞋，有腳病，說(shuō)發(fā)明一個(gè)能治這個(gè)腳病的鞋就行了。所以發(fā)明了一款鞋來(lái)治腳病，這個(gè)市場(chǎng)就打開(kāi)了。

　　這個(gè)故事可能是演繹，但是告訴我們市場(chǎng)不是等來(lái)了，市場(chǎng)靠你去發(fā)現，靠你去創(chuàng )造，靠你去引導，實(shí)體零售我們不可能老站在自己的原有的市場(chǎng)，原有的方法來(lái)做創(chuàng )新，而應該跳開(kāi)，可能開(kāi)拓新的市場(chǎng)，發(fā)現新的需求，才是我們的出路。