危機下戴明管理法則給企業(yè)家和經(jīng)理人的思考

    目前，全球經(jīng)濟因美國次貸危機帶來(lái)的金融風(fēng)暴正甚囂塵上。輪危機還沒(méi)過(guò)去，據說(shuō)第二危機又要襲來(lái)，好像還有第三波�，F在估計連三歲小孩都知道金融風(fēng)暴的大概意思。更多的企業(yè)已在采取應對危機的辦法，裁員、降薪、降高管年薪、削投資計劃等。在這種情況下，我們來(lái)探討下戴明的管理法則。

    戴明（W•Edwards•Deming）博士是世界著(zhù)名的質(zhì)量管理專(zhuān)家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的貢獻享譽(yù)全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅者，戴明學(xué)說(shuō)對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著(zhù)異常重要的影響，被譽(yù)為當代管理之父。以上兩個(gè)獎項已說(shuō)明戴明對日本和美國企業(yè)界所做出的巨大貢獻。戴明用不到4年時(shí)間讓日本制造業(yè)憑著(zhù)品質(zhì)管理橫掃全世界。日本人感念戴明的功德，不但尊他為品質(zhì)大師，還由日皇頒發(fā)圣寶石二等勛章。美國通用、福特等許多大型公司的ceo都聽(tīng)過(guò)《戴明管理四日談》的課程，這些理論幫助美國企業(yè)特別是一些500強企業(yè)發(fā)展壯大�，F在的情況盡管和當初日、美面臨的情況不全一樣，但研究和學(xué)習、利用它或許能為我們應對金融危機起到一定的作用。戴明出名的是他的14管理法則，這是他對經(jīng)理人在質(zhì)量管理方面提出的建議：

    1、要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長(cháng)期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀(guān)點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。

    2、要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。

    3、要有一個(gè)從一開(kāi)始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不是依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。

    4、要有一個(gè)小成本的全面考慮，在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以?xún)r(jià)格高低來(lái)決定對象。

    5、要有一個(gè)識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問(wèn)題和浪費現象是由于體系的原因，15%由于體系上的原因。

    6、有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現場(chǎng)操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆�這樣干。

    7、有一個(gè)新的領(lǐng)導方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導自己也要有一個(gè)新的風(fēng)格。

    8、要在組織內有一個(gè)新風(fēng)氣，消除員工不敢提問(wèn)題、建議的恐懼心理。

    9、要在部門(mén)間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度，幫助從事研制開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售的人員多了解制造部門(mén)的問(wèn)題。

    10、要有一個(gè)激勵、教導員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。

    11、要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標準有效性的程序，并且要看他們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

    12、要把重大的責任從數量上轉移到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。
    13、要有一個(gè)強而有效的培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設計、加工工藝和機器設備的變化。

    14、要在領(lǐng)導層內建立一種結構，推動(dòng)全體員工都來(lái)參加經(jīng)營(yíng)管理的改變。

    戴明十四法則可歸納為幾個(gè)方面：企業(yè)戰略和管理創(chuàng )新、產(chǎn)品采購和質(zhì)量管理、領(lǐng)導方式、員工培訓、以人為本的企業(yè)文化、日常管理技巧等。

    1、2條涉及企業(yè)戰略和觀(guān)念創(chuàng )新。告訴企業(yè)家和經(jīng)理人要建立企業(yè)發(fā)展戰略和具備創(chuàng )新意識。

    3、4條說(shuō)的是從采購這一環(huán)節就要把好質(zhì)量關(guān)，不能當事后諸葛亮，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來(lái)的；值得注意的是，戴明強調合乎質(zhì)量的產(chǎn)品不僅指符合生產(chǎn)線(xiàn)上各種規格和要求的產(chǎn)品，關(guān)鍵的是要滿(mǎn)足用戶(hù)需求，所以他強調：生產(chǎn)線(xiàn)要從消費者考慮起，質(zhì)量無(wú)須驚人之舉，質(zhì)量要成為一種信仰。

    5、7、14條說(shuō)領(lǐng)導問(wèn)題，企業(yè)業(yè)績(jì)高低，領(lǐng)導是關(guān)鍵。只有領(lǐng)導擁有改變系統的能力和權力。如果想讓汽車(chē)開(kāi)到時(shí)速90公里，不能光靠加油門(mén)，關(guān)鍵要改裝車(chē)子。

    6、13條，提出加強員工培訓，并要形成制度，同時(shí)也提出一些懂得自我改善和學(xué)習的員工才能適應企業(yè)和市場(chǎng)不斷發(fā)展變化的要求。

    8、9、12條說(shuō)的是企業(yè)家和經(jīng)理人要以人為本，制造寬松的氣氛，廣開(kāi)言路，充分利用員工集體的力量，不搞一言堂，杜絕官僚主義，讓員工做到以工作為榮。要求部門(mén)之間分工協(xié)作，不相互拆臺。

    10、11說(shuō)的是一些企業(yè)日常管理中使用的手段，不提倡對員工喊口號和下指標，擯棄目標管理和數字管理、績(jì)效考核。戴明用著(zhù)名的紅珠實(shí)驗和漏斗實(shí)驗證明了企業(yè)管理中對員工進(jìn)行數字管理的弊端。認為關(guān)鍵還是使用科學(xué)的激勵手段，尊重員工，鼓勵員工提高生產(chǎn)率。

    戴明管理法則到底適不適合中國，還要區別對待。我認可里面的一些法則，同時(shí)也對其他法則持有異議。

    我認同戴明博士的地方：

    1、企業(yè)家和經(jīng)理人要有長(cháng)遠打算，特別是在逆境中，必須設立戰略目標。但我有一個(gè)疑問(wèn)：危機來(lái)臨企業(yè)就裁員、降薪是不是出于戰略考慮；現在只有為數很少的企業(yè)在逆市漲薪，有的企業(yè)也乘機以較低成本引進(jìn)人才。有的企業(yè)盈利期間不見(jiàn)得多分員工一杯羹；市場(chǎng)不好，先從員工開(kāi)刀，真有點(diǎn)資本家丑惡嘴臉的感覺(jué)，其實(shí)高管降一點(diǎn)薪，就能保證許多員工不降薪。以前盈利時(shí)賺的銀子一點(diǎn)也不想吐出來(lái)。再說(shuō)創(chuàng )新，危機下，你降薪我也降；你裁員我也裁，根本就是人云亦云。危機下企業(yè)的創(chuàng )新應遵循品質(zhì)，對企業(yè)各方面進(jìn)行持續改善，而不是走提高產(chǎn)量、降低成本的老路。其實(shí)環(huán)境越是惡劣，員工作為人力“資源”的重要性就越明顯，所要進(jìn)行的每一點(diǎn)改善，都離不開(kāi)員工的積極參與。降薪就是降信心。沒(méi)有士氣的員工隊伍如何在困難的情況下攻城略地？

    2、改變領(lǐng)導方式，改善要從領(lǐng)導做起這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。有多少“高明”的領(lǐng)導都認為自己的下級、所帶的團隊無(wú)能，業(yè)績(jì)好是自己的；業(yè)績(jì)不好是下級的。采取獨斷的管理方式領(lǐng)導的表現是，他下面的員工只為領(lǐng)導貢獻脖子以下的部分，以上部分即使用也不會(huì )為該上級使用。

戴明強調企業(yè)的行為要從上到下改善，不能僅通過(guò)改變員工來(lái)提升業(yè)績(jì)。企業(yè)家要審視各級管理機構是否由合適的人擔任，像聯(lián)想集團重新由柳傳志出任董事局主席，楊元慶擔任coo。我認為聯(lián)想就是在危機下做出的正確調整。國泰民安和亂世情況下人才的使用標準肯定是不一樣的。

    3、對員工進(jìn)行培訓很重要。員工的工作能力和技能的提高不外乎通過(guò)自學(xué)和學(xué)習別人，培訓就是讓員工從成功的人學(xué)習成功，通過(guò)培訓讓員工獲得改善。這一點(diǎn)，在當前形式下，就有點(diǎn)難做。勇于裁員和降薪的企業(yè)怎么會(huì )再增加成本去培訓員工， 80%以上的企業(yè)都不愿意。危機下，對員工的能力和素質(zhì)提出了更高要求，對員工進(jìn)行培訓還是提高企業(yè)自身競爭力的一個(gè)途徑。不進(jìn)行自我改善、企業(yè)也不培訓的員工是負債不是資產(chǎn)，為企業(yè)帶不來(lái)利潤。培訓不能直接解決企業(yè)生存和市場(chǎng)問(wèn)題，但會(huì )起到間接作用。運氣好時(shí)，員工的能力還可對付；危機下，如能力不提高，就又可能為企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

    4、高質(zhì)量的東西并不一定需要高成本，采購不能僅以?xún)r(jià)格衡量；這一點(diǎn)不僅適合企業(yè)，還適合我們個(gè)人消費。比如我們有時(shí)購買(mǎi)便宜的東西實(shí)際上后結果并不省錢(qián)，便宜商品可能使用時(shí)間短，我們還得重新花時(shí)間購買(mǎi)。這一點(diǎn)，是很值得我們在危機下注意的，越是環(huán)境不好，質(zhì)量的改善就越顯的重要；消費者對我們商品不滿(mǎn)，會(huì )向16個(gè)人抱怨這種不滿(mǎn)，這種情況積累越多就會(huì )成為壓垮企業(yè)的后一根稻草。他強調的采購不以?xún)r(jià)格低為衡量標準，特有現實(shí)意義，三聚氰胺的問(wèn)題是不是正反映了乳品企業(yè)在采購上犯的錯誤。

    我對戴明管理法則有異議的是：

    1、戴明提倡以工作為榮，這個(gè)要求還是有點(diǎn)高，大多數一線(xiàn)員工不會(huì )有這么高尚的情操，這先和企業(yè)主的管理方式和薪酬待遇有關(guān)。

    2、他說(shuō)，“數字化管理”實(shí)際上是掩飾管理者無(wú)知的手段。我覺(jué)得掩飾總比不掩飾強，起碼用來(lái)掩飾的手段像一個(gè)管理手段，何況大家都在用。對員工實(shí)行績(jì)效考核，總比沒(méi)有好。對員工工作業(yè)績(jì)進(jìn)行排名，能給名列前茅者和后一名同樣的壓力。同等的工作環(huán)境、同樣的領(lǐng)導，業(yè)績(jì)不一樣自然也有個(gè)人原因。

    3、有壓力并不一定不好，安逸的環(huán)境會(huì )讓員工成為溫水中的青蛙，水溫升高，煮死也感覺(jué)不到。壓力對某些人是動(dòng)力，當然也能把某些人壓趴下。

    4、在中國企業(yè)，沒(méi)有口號似乎不可能�？谔柎�表了一種企業(yè)文化，同時(shí)還能提整員工信心，也有助于培養員工的工作積極性和熱情。溫總理說(shuō)：信心比貨幣和金錢(qián)還重要。我舉雙手、雙腳贊同。

本人對戴明管理法則所持的不同觀(guān)點(diǎn)，僅是一家之談，這并不能掩蓋戴明對日本、美國企業(yè)的巨大貢獻。

    危機并不可怕，相信我國的企業(yè)家和經(jīng)理人能把危機轉變成重大發(fā)展鍥機，遵循戴明管理法則，每天進(jìn)步1%，也做出和福特汽車(chē)總裁唐納·彼得森一樣的業(yè)績(jì)：將虧損數十億美元的福特汽車(chē)公司不到三年轉虧為盈，一年盈余60億美元！

 

    請轉載本文的網(wǎng)站或媒體注明作者和出處，謝謝！