家又一寶兒童家具：領(lǐng)導型品牌的防御策略

      品牌防御常常是領(lǐng)導型品牌為保持其市場(chǎng)地位而采取的策略，主要有陣地防御、側翼防御、以攻為守、反攻防御和收縮防御6種。
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　　陣地防御就是集中大量的人力、物力和財力在現有的市場(chǎng)上建筑防御工事，保護現有產(chǎn)品。這種防御是一種靜態(tài)的、保守的防御策略。簡(jiǎn)單地防守現有地位或產(chǎn)品是一種營(yíng)銷(xiāo)近視癥，是一種消極退縮政策。即使像可口可樂(lè )、阿斯匹林等這些被譽(yù)為不朽的經(jīng)典品牌，也不能被其品牌經(jīng)營(yíng)者當作未來(lái)發(fā)展和贏(yíng)利的主要來(lái)源。盡管可口可樂(lè )的產(chǎn)量目前幾乎占到世界飲料總產(chǎn)量的一半，但可口可樂(lè )公司仍在積極開(kāi)發(fā)酒類(lèi)市場(chǎng)，還收購了幾家果汁飲料公司，并分散資金以生產(chǎn)海水淡化設備和塑料制品。亨利.福特關(guān)于T型車(chē)的近視，使一個(gè)有著(zhù)10億美元現金儲備、令人羨慕的健壯公司從頂峰跌落到了瀕臨財務(wù)崩潰的邊緣。
　　陣地防御如同法國的馬其諾防線(xiàn)一樣，是抵檔不住德國人的進(jìn)攻的。受到攻擊的領(lǐng)導型品牌把它全部的資源用于建立保衛現有產(chǎn)品堡壘的做法是愚蠢的，也是錯誤的。
　�。ǘ�）側翼防御
　　側翼即弱點(diǎn)。領(lǐng)導型品牌要在其弱點(diǎn)建立防御陣地，以抵擋競爭品牌的進(jìn)攻。美國餅干公司是餅干市場(chǎng)的，它引進(jìn)低脂肪的餅干線(xiàn)——斯奈克威爾，打響了高成功的側翼保護戰役。由于美國風(fēng)行低脂肪，其銷(xiāo)售額在2年內上升到4億美元。當競爭者搶奪和推出無(wú)脂肪餅干線(xiàn)時(shí)，美國餅干公司擴大了斯奈克威爾的側翼力量，拓展到新的領(lǐng)域，如冰淇淋、冷凍食品以及烤餅等。
　　如果側翼陣地防守松弛，以致敵軍僅用小股兵力即可加以鉗制，其主力則可大搖大擺地安然而過(guò)，那么這樣的側翼也就沒(méi)有什么價(jià)值，而且還分散和浪費了資源，損害了戰斗力，破壞了公司和品牌的形象。20世紀80年代末，為抵制日本和歐洲小型汽車(chē)對美國市場(chǎng)的攻擊，通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司輕率地設計了維佳（Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽車(chē)。不幸的是，當時(shí)人們普遍認為美國產(chǎn)的小汽車(chē)粗制濫造，品質(zhì)低劣，因此無(wú)法阻止消費者對外國小汽車(chē)的偏愛(ài)，通用和福特的防御陣地被輕易攻破。所以，對任何的潛在威脅要認真對待，多加分析，不能草率行事。
　�。ㄈ�）以攻為守
　　以攻為守是一種先發(fā)制人的防御策略。即在競爭者向自己發(fā)起進(jìn)攻之前，先向競爭者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。這種防御策略認為：進(jìn)攻是好的防御；先下手為強，后下手遭殃；預防勝于治療，并可達到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市場(chǎng)上發(fā)動(dòng)游擊戰，在一個(gè)地方打擊一個(gè)競爭品牌，在另一個(gè)地方打擊另一個(gè)競爭品牌，不時(shí)地變換打擊目標，使每一個(gè)對手惶惶不安，疲于奔命。
　　有時(shí)，這種以攻為守完全是一種心理作用，而實(shí)際上并不付諸實(shí)際行動(dòng)。領(lǐng)導型品牌發(fā)出市場(chǎng)信號，告誡競爭對手們不要進(jìn)攻。例如，美國一家大型制藥公司生產(chǎn)的某品牌藥品是同類(lèi)產(chǎn)品的，每當它聽(tīng)說(shuō)競爭對手要建新廠(chǎng)生產(chǎn)這種藥品時(shí)，它就放風(fēng)說(shuō)自己正考慮降低藥價(jià)，另建新廠(chǎng)，擴大生產(chǎn)規模。聽(tīng)到這些消息后，競爭者紛紛退出競爭，決定不進(jìn)入該藥品行業(yè)。而實(shí)際上，這家大型藥廠(chǎng)既不會(huì )降低藥價(jià)，也不會(huì )另建新廠(chǎng)。
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　　當領(lǐng)導型品牌受到競爭者的攻擊時(shí)，它必須向對方發(fā)動(dòng)反擊。
　　反擊可以是正面攻擊，也可以是側翼攻擊。在一些情況下，當領(lǐng)導型品牌受到攻擊時(shí)，它們并不急于還擊，而是以靜待變，先稍作后退，待競爭者的攻勢完全展開(kāi)后，再后發(fā)制人。這種策略雖然有一定風(fēng)險，但針對性強，反擊力度大，收效顯著(zhù)。例如，當通用汽車(chē)公司向市場(chǎng)提供豪華的梅塞德斯（Mercedes）牌轎車(chē)時(shí)，凱迪拉克公司（Cadillac）并沒(méi)有急于還擊，而是花了一段時(shí)間了解這種轎車(chē)的特點(diǎn)。1年之后，凱迪拉克公司設計出了比梅塞德斯牌汽車(chē)駕駛起來(lái)更平穩、乘坐更舒適的塞維爾（Seville）牌汽車(chē)。結果，梅塞德斯牌汽車(chē)很快就被湮沒(méi)在塞維爾牌汽車(chē)的熱潮中了。
　　當一個(gè)市場(chǎng)的品牌受到攻擊時(shí)，一個(gè)有效的反攻是打入攻擊者的主要地區，逼使其撤回某些資源以保衛自己的領(lǐng)地。三十六計中“圍魏救趙”一計說(shuō)的就是這種策略。
　　另一個(gè)反擊防御方法是用經(jīng)濟或政治手段打擊進(jìn)攻者。壓倒競爭者的方法是對脆弱的產(chǎn)品實(shí)行低價(jià)策略，或者宣布該產(chǎn)品即將升級，使想購買(mǎi)競爭者產(chǎn)品的顧客推遲購買(mǎi)，也可以游說(shuō)政府部門(mén)利用行政手段加以禁止或削弱競爭。
　�。ㄎ澹┻\動(dòng)防御
　　運動(dòng)防御也叫機動(dòng)防御，它要求領(lǐng)導型品牌不但要積極防守現有領(lǐng)地，還要將其領(lǐng)地擴展到可作為未來(lái)防御和進(jìn)攻中心的新領(lǐng)域。領(lǐng)導型品牌如果用普通的品牌多樣化發(fā)展新市場(chǎng)，還不如在以下兩個(gè)方面進(jìn)行革新：市場(chǎng)拓展和市場(chǎng)多元化。
　　市場(chǎng)拓展要求一個(gè)公司將其注意力從現行產(chǎn)品轉移到主要的基本需要和對該需要相關(guān)聯(lián)的整套技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)上。例如洗發(fā)精制造商可以把市場(chǎng)拓寬到牙膏、漱口液、洗滌劑等鄰近產(chǎn)品。市場(chǎng)多元化則是指它們不滿(mǎn)足于市場(chǎng)拓寬，而直接進(jìn)入新的行業(yè)。例如雷諾和菲利普。莫里斯等美國煙草公司認識到對吸煙的限制正在加強，在尋找香煙替代品的同時(shí)，迅速進(jìn)入了啤酒、甜露酒、軟飲料和冷凍食品等新行業(yè)。
　�。�六）收縮防御
　　領(lǐng)導型品牌有時(shí)也發(fā)現，由于經(jīng)營(yíng)范圍過(guò)于分散，而競爭品牌正在占領(lǐng)若干市場(chǎng)。任何企業(yè)的資源都是有限的，資源過(guò)于分散會(huì )導致薄弱環(huán)節增多，一些領(lǐng)域易被競爭者蠶食鯨吞，這樣會(huì )破壞品牌或企業(yè)形象，阻礙品牌和企業(yè)的發(fā)展。因此需要有計劃地收縮和撤退。有計劃地收縮不等于放棄市場(chǎng)，而是放棄薄弱領(lǐng)域，增援較強的領(lǐng)域，加強品牌競爭力，是一種在關(guān)鍵陣地上集中優(yōu)勢兵力的行動(dòng)。美國亨氏、通用電氣等公司，近年來(lái)都在大幅度削減其產(chǎn)品線(xiàn)。2001年四川長(cháng)虹總裁倪潤峰復出，大刀闊斧地削減一些產(chǎn)品線(xiàn)和產(chǎn)品，集中資源發(fā)展壯大較強的領(lǐng)域，樹(shù)立起了長(cháng)虹強勢品牌的形象。