淺談嬰童行業(yè)代理商之殤

　　2015年注定會(huì )成為嬰童行業(yè)的一個(gè)分水嶺，若干年后再來(lái)看這個(gè)時(shí)間節點(diǎn)，很多的事件將永載史冊，因奶粉這一舉足輕重的品類(lèi)的劇變，整個(gè)嬰童行業(yè)受到自2008年以來(lái)的沖擊，不同的是2008年三聚氰胺事件帶給行業(yè)更多的是機會(huì )，而2015年奶粉新政的一道道追命牌帶給行業(yè)更多的是困境，隨著(zhù)上游廠(chǎng)家的思變，下游終端的突圍，嬰童行業(yè)表現出來(lái)的騷亂，在各種的暗流涌動(dòng)之中，有一個(gè)群體更是顯得孤苦無(wú)助，危機四伏，就是那些品牌的省、地級代理商們。

　　代理商這個(gè)身份其實(shí)是個(gè)很尷尬的角色，說(shuō)句實(shí)話(huà)有點(diǎn)像風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣。上面對上游廠(chǎng)家不斷加碼的年任務(wù)，下面對零售商日益苛刻的合作條件，兩個(gè)都不敢得罪，猶如風(fēng)箱里的老鼠，惶惶不可終日，這就是他們的現狀。今天我們就這個(gè)角色聊聊他們的過(guò)去、現在和將來(lái)。

　　任何一個(gè)行業(yè)在發(fā)展初期，代理商的作用是功不可沒(méi)的，商品從廠(chǎng)家到終端必須有一個(gè)第三方來(lái)在二者之間承上啟下，他們一開(kāi)始扮演多種角色，既是廠(chǎng)家快速回籠資金的平臺，又是后一公里的物流配送平臺，甚至之后品牌的推廣與落地，促銷(xiāo)活動(dòng)的制定與跟蹤等等�？梢哉f(shuō)，他們付出了資金、人力和物力使得一個(gè)品牌終進(jìn)入終端，幫助廠(chǎng)家完成了市場(chǎng)的階段的開(kāi)拓工作。

　　嬰童行業(yè)初期的品牌一開(kāi)始就像合生元能有較為完善的服務(wù)體系及營(yíng)銷(xiāo)團隊的少之又少，90%以上的品牌都是底價(jià)大包的模式交付給代理商，一個(gè)省份有一個(gè)專(zhuān)職人員有的甚至一個(gè)人員負責多個(gè)省份，無(wú)法提供后續的市場(chǎng)服務(wù)，基本上由代理商完成其余的市場(chǎng)動(dòng)作，而從這個(gè)意義上，一開(kāi)始就決定了廠(chǎng)家和代理商的關(guān)系是合作生存模式，某種意義上這也是企業(yè)的原罪。

　　所以我們能看到市場(chǎng)上有不少這樣的現象：品牌成長(cháng)起來(lái)之后，廠(chǎng)家以市場(chǎng)細化、區域深耕為理由開(kāi)始大舉屠刀切分市場(chǎng)，協(xié)商的好品牌可以平穩過(guò)渡，市場(chǎng)不受太多影響，協(xié)商的不好品牌遭到抵制，市場(chǎng)受到重創(chuàng )，之前所有的努力都付之東流。廠(chǎng)家落下個(gè)鳥(niǎo)盡弓藏、過(guò)河拆橋的罵名，所以這里面考驗著(zhù)廠(chǎng)家的道德口碑與運作智慧。這個(gè)話(huà)題我們會(huì )在以后的文章里再細說(shuō)，今天主要是說(shuō)代理商的問(wèn)題。從代理商這個(gè)層面來(lái)看，甭管之前做的好與不好，這頂帽子被摘掉終歸是件不舒服的事情，所以今天我們就分析一下目前大環(huán)境下代理商這個(gè)角色到底應該怎么去扮演才能在嬰童行業(yè)這個(gè)舞臺上保證自己的戲份不被cut掉。

　　無(wú)論從行業(yè)的發(fā)展方向還是從國內消費梯度的現狀來(lái)看，代理商這個(gè)角色未來(lái)還是要存在的，因為大多數廠(chǎng)家還是不具備直接針對終端的回款、物流以及服務(wù)的能力，這需要龐大的費用支出和系統精準的管理能力，光費用支出這一項就已經(jīng)在絕大多數品牌面前豎起了一面高墻而無(wú)法逾越，而這恰恰就是代理商能夠存在的機會(huì )所在。關(guān)鍵是代理商如何抓住這個(gè)機會(huì )在這場(chǎng)斗爭中擁有更多的話(huà)語(yǔ)權?(我怎么感覺(jué)好像教人使壞)

　　代理商的話(huà)語(yǔ)權從兩個(gè)方面體現，一個(gè)是硬實(shí)力，說(shuō)白了就是銷(xiāo)量，我能夠完成你廠(chǎng)家制定的任務(wù)量指標;一個(gè)是軟實(shí)力，終端客戶(hù)對我的認可。那么二者哪個(gè)更重要呢?有人可能認為個(gè)，你廠(chǎng)家不就是要銷(xiāo)量嗎?我給你完成不就得了。事實(shí)上這是個(gè)誤區，因為廠(chǎng)家的銷(xiāo)量是每年甚至每季度都在遞增的，總有到了天花板的那一天。并且如果單純的為了完成銷(xiāo)量你會(huì )不斷的攤薄你的毛利率去壓貨，終扮演的是一個(gè)搬運工的角色，而到那一天，就是你的死期，廠(chǎng)家可以隨時(shí)把你切換掉。所以，相對硬實(shí)力，軟實(shí)力更為重要，因為畢竟我們是做貿易，品牌不是我們的，只有一個(gè)東西是我們的，就是客戶(hù)對我們的認可，簡(jiǎn)而言之就是口碑，這其實(shí)和零售店類(lèi)似，優(yōu)秀的零售店擁有更多的對消費者的影響力和掌控力，即口碑。

　　有了口碑就無(wú)懼于任何廠(chǎng)家的不道德行為，那么如何打造貿易商的口碑而實(shí)現對終端的掌控力?貿易商終要做哪些事情才能打造出真正的話(huà)語(yǔ)權?貿易商表面上看是左手進(jìn)右手出，但這一進(jìn)一出并非那么簡(jiǎn)單。俗話(huà)說(shuō)打鐵還需自身硬，筆者一直認為，做好貿易商的本質(zhì)其實(shí)是做好服務(wù)商，上服務(wù)于廠(chǎng)家完成品牌的二次塑造和微雕，下服務(wù)于終端制定品牌的推廣和活動(dòng)促銷(xiāo)，因地制宜，因時(shí)制宜，充分了解市場(chǎng)、分析現狀、預估未來(lái)，將廠(chǎng)家的品牌落地的事情和終端的動(dòng)銷(xiāo)策略的事情承接過(guò)來(lái)，不要怕多做，一定要將自己鑲嵌到整個(gè)市場(chǎng)價(jià)值鏈當中，成為品牌運作體系當中不可或缺的一環(huán)，方能立于不敗之地。當你取代了你的合作對象的某些功能時(shí)，你就擁有了合作對象無(wú)法割舍的的忠誠。而這個(gè)結果，對于整個(gè)系統是有益的，因為我們的所有行為對于整個(gè)品牌是正拉動(dòng)，只要是有點(diǎn)腦子的廠(chǎng)家都不會(huì )拒絕這樣的經(jīng)銷(xiāo)商。

　　嬰童行業(yè)發(fā)展到今天，無(wú)論是今天看到的奶粉還是未來(lái)其它的品類(lèi)，都進(jìn)入了一個(gè)產(chǎn)能過(guò)剩、供大于求的時(shí)期，這個(gè)時(shí)期要求產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節都要從過(guò)去的粗放式經(jīng)營(yíng)和管理進(jìn)入精細化時(shí)期，當然這個(gè)時(shí)期代理商的角色將逐步弱化，但弱化不代表沒(méi)有主動(dòng)權，只要代理商內做好精細管理，降低損耗，提高資金運轉率，外做好服務(wù)，贏(yíng)得口碑，增強市場(chǎng)掌控力，開(kāi)源節流，提升效率，找到自己的核心競爭力，就不用擔心話(huà)語(yǔ)權缺失的狀況發(fā)生。

　　筆者有個(gè)觀(guān)點(diǎn)，做貿易終有兩樣東西是我們自己的，誰(shuí)也奪不去，一個(gè)是我們建立起來(lái)的渠道，一個(gè)是我們打造出來(lái)的團隊。有了這兩個(gè)，無(wú)論市場(chǎng)發(fā)生什么樣的變化都不怵。所以，渠道的服務(wù)要在客情的基礎之上系統化、標準化、流程化，形成企業(yè)獨有的特色;團隊的建設正規化、制度化、人性化，強化提升核心競爭力。只要代理商能將這兩樣東西牢牢把握好，無(wú)論城頭的大王旗怎么變換，嬰童行業(yè)這個(gè)舞臺我們依然是不可或缺的重要角色。