波司登從加法到減法 砍掉女裝品牌“瑞琦”

　　【慧聰服裝網(wǎng)】近期，波司登國際控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“波司登”)終止了旗下女裝品牌“瑞琦”的所有業(yè)務(wù)。4年前，波司登“全面實(shí)施多元化戰略、打造品牌新版圖”的戰略中，瑞琦被作為重點(diǎn)項目培育，如今并未達到當初的預期。

　　其實(shí)，從多品牌化戰略開(kāi)始，波司登就多領(lǐng)域發(fā)力，涉及童裝、休閑裝、男裝、女裝等。但在眾多業(yè)內人士看來(lái)，對于波司登這樣的傳統批發(fā)商身份的企業(yè)來(lái)說(shuō)，步子邁得有些過(guò)急過(guò)快。于是，整個(gè)行情下滑的背景下，波司登逐漸意識到了自己的問(wèn)題，開(kāi)始調整。

　　終止“瑞琦”

　　雖然，終止瑞琦的消息并未對外發(fā)布，但也并非沒(méi)有先兆。

　　在波司登2014年年報中指出，未來(lái)“集團計劃終止盈利能力不濟的服裝品牌，包括‘瑞琦’女裝和小型羽絨服品牌‘上羽’，讓集團資源集中于核心業(yè)務(wù)上。”

　　波司登方面證實(shí)該品牌是在波司登今年6月財報發(fā)布之后終止的，“應該是在七八月份。”波司登方面并未提供“瑞琦”這些年的具體銷(xiāo)售數據和盈虧情況，但可以肯定的是，如今“盈利能力不濟”的瑞琦在推出之初是被寄予厚望的。

　　2010年11月，瑞琦在2011春夏時(shí)尚發(fā)布會(huì )上度亮相，標志著(zhù)波司登集團正式進(jìn)軍中國女裝市場(chǎng)。當時(shí)，波司登集團主席兼行政總裁高德康[微博]先生表示，瑞琦是在集團全面實(shí)施多元化戰略、打造品牌新版圖戰略中的重點(diǎn)項目。

　　在波司登2010年年報中曾預計“2011/2012年將在華東地區擴展至80間以上終端店鋪，三年后銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)將覆蓋全國。”遺憾的是，3年過(guò)后的店鋪數量遠未達到預期。

　　截至今年3月31日，瑞琦專(zhuān)賣(mài)店和零售網(wǎng)絡(luò )數量一共27個(gè)(專(zhuān)賣(mài)店1個(gè)，26個(gè)零售網(wǎng)絡(luò ))，總銷(xiāo)售面積僅有475平方米。

　　瑞琦是波司登直接投資、直接運作的時(shí)尚女裝品牌，“就像自己的孩子一樣，現在不做了多少有些遺憾。”波司登一位內部人士對新金融記者說(shuō)。

　　但在優(yōu)他國際品牌投資集團總裁楊大筠看來(lái)，放棄瑞琦是正確的選擇。在服裝行業(yè)，“一般來(lái)說(shuō)一個(gè)品牌如果4-6年還做不起來(lái)，那它就基本上喪失了繼續投資的價(jià)值，因為已經(jīng)錯過(guò)了很好的成長(cháng)期。”他進(jìn)一步對新金融記者解釋?zhuān)?ldquo;如果一個(gè)品牌在前5年投入3千萬(wàn)-5千萬(wàn)都沒(méi)做起來(lái)，那很可能后面5-10年的投入會(huì )達到1個(gè)億，但能否盈利還很難說(shuō)。”

　　他認為，品牌進(jìn)入市場(chǎng)，如果沒(méi)能在一段時(shí)期內被消費者認同從而形成對這個(gè)品牌的黏性，“那基本上想要改變這個(gè)事實(shí)的代價(jià)會(huì )非常大。”

　　前述內部人士還表示，瑞琦的定位與集團其他女裝品牌可能有沖突的部分。公開(kāi)資料顯示，瑞琦是以25-40歲、追求高質(zhì)量生活、具有成熟審美理念的都市中高層知性女性為目標市場(chǎng)。

　　而波司登在2011年10月份收購國內女裝知名品牌杰西七成股權。杰西的銷(xiāo)售對象為28-45歲的職業(yè)女性，產(chǎn)品兼具職業(yè)和休閑風(fēng)格。

　　另一與杰西品牌定位相仿的是波司登于去年7月投資1.5億元的深圳“邦寶”，波司登獲得30%的權益。“邦寶”是國內高級淑女裝品牌，銷(xiāo)售對象為30至45歲的都市成熟女性。

　　顯然，瑞琦、杰西和邦寶的定位有相互重疊的部分。此種背景下，后兩者的情況遠遠好于前者。數據顯示，截至今年3月31日，杰西收入348.4萬(wàn)元，占非羽絨業(yè)務(wù)收入的26.8%。截至去年6月底，“邦寶”在全國共擁有113家自營(yíng)門(mén)店和專(zhuān)柜，以及127家加盟店。邦寶計劃未來(lái)三年在國內增加約80家自營(yíng)門(mén)店或專(zhuān)柜。

　　更重要的是，杰西的網(wǎng)點(diǎn)主要集中在南方市場(chǎng)，而“邦寶”在北方的滲透較強，二者剛好形成互補。

　　波司登方面對新金融記者表示：“幾年的運營(yíng)下來(lái)，杰西以及邦寶這樣的參股品牌具備了比較成熟、專(zhuān)業(yè)的管理團隊，有鮮明的產(chǎn)品風(fēng)格和穩定的客戶(hù)群。而瑞琦相較之下業(yè)務(wù)規模不及其他兩個(gè)品牌各自的1/10，且發(fā)展速度未達到預期。為了使上市公司資源優(yōu)化，股東利益大化，我們決定終止瑞琦品牌的運營(yíng)。”

　　從加法到減法

　　波司登在國內羽絨服行業(yè)是毫無(wú)爭議的老大，鞋服行業(yè)獨立評論人馬崗將波司登歸為“品類(lèi)”，“在某個(gè)品類(lèi)做到足夠大，再往下發(fā)展就是和這個(gè)品類(lèi)的發(fā)展相聯(lián)系，如果未來(lái)這個(gè)品類(lèi)增長(cháng)它就跟著(zhù)增長(cháng)，如果品類(lèi)沒(méi)有增長(cháng)，就可能受到可替代品類(lèi)如皮衣、羊絨夾克等的挑戰，就會(huì )面臨巨大的風(fēng)險。”他對新金融記者解釋。

　　這樣的情況下，波司登必須選擇多元化道路來(lái)化解風(fēng)險，波司登也是這么做的。

　　早在4年前，波司登就提出整合旗下所有品牌資源，擴張品牌四季化時(shí)尚版圖，開(kāi)始“轉型成為一家令世人尊敬的世界知名綜合服裝運營(yíng)商”的戰略。彼時(shí)，波司登開(kāi)始較為集中地涉足服裝的不同品類(lèi)。

　　2009年5月，波司登全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進(jìn)入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同月，波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾(Rocawear)在大中華地區的銷(xiāo)售。

　　2011年初，波司登開(kāi)拓童裝和休閑裝業(yè)務(wù)。對上海蘭博星兒童用品投入約1億元人民幣，持有蘭博星公司51%股權。當時(shí)，蘭博星公司旗下品牌包括“叮當貓”、“大眼蛙”、“r100”、“M&Q”四個(gè)童裝品牌。同時(shí)，通過(guò)增資擴股的方式持有了“摩高”品牌56%的股份。

　　然而，集中拓展羽絨服之外的業(yè)務(wù)并不是簡(jiǎn)單地做了就會(huì )成功。2012年3月，波司登就終止了洛卡薇爾的業(yè)務(wù)。同時(shí)將其持有蘭博星公司的51%股權轉讓予蘭博星管理層，作價(jià)為人民幣1040萬(wàn)元，等同波司登于2011年收購該等股份的代價(jià)。截至2011年9月30日止半年度，以上兩品牌營(yíng)業(yè)額分別為300萬(wàn)元人民幣和4800萬(wàn)元人民幣，不足當時(shí)整個(gè)集團期內營(yíng)業(yè)額的0.1%和2%。

　　馬崗認為，對羽絨服這個(gè)季節性很強的品類(lèi)來(lái)說(shuō)，波司登選擇做多元化是必須的，但“戰線(xiàn)拉得太長(cháng)了。”在他看來(lái)，波司登什么都做了，但是哪個(gè)品類(lèi)也沒(méi)有做得太深。他表示：“一個(gè)品類(lèi)沒(méi)有占到主營(yíng)業(yè)務(wù)的10%就不能算作成功。”

　　更重要的是，波司登各個(gè)品類(lèi)幾乎是齊頭并進(jìn)的，而比較可行的方式應該是“深耕一個(gè)品類(lèi)，等這個(gè)品類(lèi)有了成效，再適當依托一部分比較成熟的團隊做其他品類(lèi)。”

　　羽絨服本身就是兩季化的產(chǎn)品，波司登要做其他四季化的品類(lèi)，“它本身的團隊儲備、運營(yíng)經(jīng)驗等方面都不是特別成熟，畢竟羽絨服和其他品類(lèi)服裝是有差異的，所以應該是一個(gè)四季化品類(lèi)做成功后，證明這個(gè)模式是可行的、可以復制的，再做其他的。”他說(shuō)。

　　集中精力多品類(lèi)拓展，踐行多品牌化，之后再有選擇地進(jìn)行剝離，“之前可能太急了，對波司登來(lái)說(shuō)這可能是個(gè)試錯的過(guò)程。慶幸的是，波司登已經(jīng)開(kāi)始做減法了。”一位不具名業(yè)內人士對新金融記者說(shuō)。

　　未來(lái)調整

　　“遇到問(wèn)題勇于改變。”資深服裝專(zhuān)家、上海良棲品牌管理有限公司席顧問(wèn)程偉雄這樣評價(jià)如今的波司登。在他看來(lái)，一開(kāi)始波司登就是一個(gè)制造和批發(fā)型的企業(yè)，這些年一直想從生產(chǎn)商批發(fā)商轉為品牌商零售商，“這個(gè)過(guò)程是值得肯定的，過(guò)程中遇到問(wèn)題也是無(wú)可厚非的，況且現在它也在努力地改變和調整。”他對新金融記者說(shuō)。

　　據波司登2014年年報顯示，未來(lái)在“羽絨服業(yè)務(wù)方面將持續完善各品牌價(jià)值的內涵，重塑品牌定位。”

　　其實(shí)，波司登在羽絨服主品類(lèi)的運作方面是有所變化的。“開(kāi)始是幾個(gè)品牌全部放在一起做。”波司登方面介紹。

　　到2013財年，波司登正式開(kāi)始將旗下羽絨服品牌“波司登”、“雪中飛”以及“康博”全部獨立分開(kāi)運作，從設計和產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈到市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷(xiāo)渠道，每個(gè)品牌形成了各自獨立完整的運作體系。

　　而新的調整則是“各品牌在管理、財務(wù)、后臺、行政等資源是共享，渠道在分別建設的基礎上，重合區域有部分共享。”

　　此外，旗下羽絨服品牌“上羽”也已經(jīng)終止。據了解，此品牌是波司登2006年收購的區域羽絨服品牌以中低端市場(chǎng)為目標。但經(jīng)過(guò)幾年的運營(yíng)，“上羽品牌和波司登現有的中低端羽絨品牌融合度已經(jīng)相當大，基于優(yōu)化品牌規劃的角度，加上市場(chǎng)消費水平的提升和消費口味的轉變，集團決定整合資源，終止上羽這樣市場(chǎng)份額很小的羽絨品牌的運作。”

　　盡管波司登方面認為在剩下的幾個(gè)羽絨服品牌中，“每個(gè)品牌會(huì )側重不同的目標消費人群和產(chǎn)品風(fēng)格，”但在多位業(yè)內人士看來(lái)，目前的這些品牌在定位上還是有一些重合。

　　楊大筠就認為，目前波司登旗下雖然有4個(gè)品牌，看似做了細分，但基本上都是一回事。“運營(yíng)團隊，產(chǎn)品風(fēng)格，管理模式實(shí)際上沒(méi)有太大的差別。”

　　前述內部人士也坦承，“終止上羽就是因為相互之間有重合，而且上羽規模不大。其他品牌之間雖然也有部分重合，但做得都還不錯，所以調整起來(lái)會(huì )比較困難。”

　　提及未來(lái)，波司登方面表示，要實(shí)現四季化、多品牌戰略，“不會(huì )拘泥于任何形式，自營(yíng)、并購、合資、策略聯(lián)盟、品牌代理，只要是適宜的方式我們都會(huì )考慮。我們希望充分利用自身在資金、品牌、渠道、管理等方面的優(yōu)勢以各種方式培育出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供給消費者。”

　　盡管波司登有這樣的雄心壯志，但在具體操作方面，楊大筠還是建議，外部直接收購的方式比較可取。“目前波司登還不是一個(gè)真正的做零售、做品牌的企業(yè)，在品牌運營(yíng)、渠道管理、差異化競爭及消費者黏性等方面都不是特別擅長(cháng)。”

　　自建品牌瑞琦的終止似乎已經(jīng)能說(shuō)明問(wèn)題了。“和自己培育品牌相比，直接參股或者收購等于是和已經(jīng)比較成熟的品牌合作，相對簡(jiǎn)單，而且二者的團隊可以互相磨合，一定程度上增加我們這方面的能力。”前述內部人士表示。“自己做會(huì )花費巨大的時(shí)間和精力。”