雀巢中國換帥迎接30年之變局，繼任者有兩大挑戰

　　2016年之于150年歷史的雀巢注定不尋常。

　　先是7月初，雀巢全球空降了一位CEO。雀巢董事會(huì )決定提議雀巢公司現任席執行官保羅·薄凱在2017年4月6日的股東大會(huì )上候選董事長(cháng)。接替他的則是一位來(lái)自雀巢之外的“空降兵”——烏爾夫·馬克·施奈德（Ulf Mark Schneider），并自2017年1月1日起擔任雀巢公司的新任席執行官。

　　這打破了雀巢成立后，近百年來(lái)基本沒(méi)有第二案例的做法——啟用外部高層出任集團CEO。

　　接著(zhù)，8月15日，《消費日曝》率先接到可靠消息并確認，雀巢大中華區總裁張國華先生將離職，轉而擔任雀巢集團內的另一個(gè)重要職位，具體細節另行公布。

　　隨著(zhù)張國華去職、羅士德接任，雀巢恢復了以往由外國非華人擔任大中華區一把手的傳統。

　　一系列人事變化反映出這家世界500強、大食品公司對全球范圍尤其是大中華區業(yè)績(jì)更多期許。

　　或許，必須推遠景深，放在一個(gè)更遠的視角來(lái)看，雀巢中國需要大動(dòng)手術(shù)，以30年之維度重新審視旗下組織管理架構、業(yè)務(wù)布局方法、資本運作手段和品牌維度，或許才能再次進(jìn)取。

　　張國華先生曾在雀巢收購而來(lái)的惠氏營(yíng)養業(yè)務(wù)中擔任重要責職務(wù)，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)出色。2012年12月隨著(zhù)惠氏被收購進(jìn)入雀巢。2014年4月初任命為雀巢大中華區總裁。

　　張國華上任雀巢大中華區總裁后，其原先統領(lǐng)的惠氏營(yíng)養食品業(yè)務(wù)在華銷(xiāo)售業(yè)績(jì)繼續增長(cháng)，并于2015年突破110億人民市銷(xiāo)售額，成為幼兒奶粉行業(yè)名。

　　遺憾的是，受困于整個(gè)大經(jīng)濟環(huán)境下行壓力，雀巢大中華區業(yè)績(jì)在過(guò)去兩年里未能像惠氏那么出彩�！断�費日曝》今年3月在云南普洱參加雀巢咖啡研發(fā)中心啟動(dòng)儀式時(shí)，曾經(jīng)當面詢(xún)問(wèn)雀巢全球CEO保羅•薄凱如何評價(jià)張國華近兩年的任期表現。薄凱當時(shí)說(shuō)永不滿(mǎn)足�，F在看來(lái)，薄凱那時(shí)或許已經(jīng)有自己的安排和想法。

　　整個(gè)記者發(fā)布會(huì )，張國華未現笑容。發(fā)布會(huì )前，雀巢一應高管，薄凱和張國華一起在研發(fā)中心內部種了幾顆咖啡樹(shù)。接替張國華的是現任雀巢印尼公司總裁羅士德先生。也是市場(chǎng)與銷(xiāo)售背景，并在埃及、馬來(lái)西亞和新加坡等地工作過(guò)。

　　雀巢早憑借咖啡進(jìn)入中國，口碑響當當，成為中國快消業(yè)的一支重要力量。但是，雀巢在大中華區收入，包括收購的部分，與2014年相比，增長(cháng)緩慢，不到5%，去年只有463.38億元人民幣，沒(méi)有單做乳品的蒙牛多。蒙牛只有16年不到歷史，雀巢進(jìn)入中國已經(jīng)超過(guò)20多年，旗下產(chǎn)品涵括雞精、奶粉、咖啡，甚至咖啡機。

　　無(wú)論是誰(shuí)上任，雀巢中國下面2個(gè)問(wèn)題需要智慧解決（這些問(wèn)題在此前《消費日曝》發(fā)布的文章《診斷雀巢中國30年，一把好牌打得稀松平�！分幸延惺黾�，此番刪減再次放出）：

　　1，雀巢如何提升國內渠道控制力，渠道自主還是尋求合作？

　　2016年6月5日，雀巢攜手阿里巴巴發(fā)布“喵巢星”戰略合作升級計劃。重點(diǎn)是雀巢集團將通過(guò)阿里巴巴電商平臺向消費者提供本地及海外市場(chǎng)的優(yōu)選產(chǎn)品，涉及雀巢集團旗下食品、母嬰、美妝等各品類(lèi)、15家天貓平臺官方旗艦店、30個(gè)海內外品牌的數百種產(chǎn)品。

　　雀巢在國內股權集中，員工都是打工仔，管理層都是經(jīng)理人，渠道狼性不足，懂得三四線(xiàn)以上渠道的人不算多，外加面臨中國區銷(xiāo)售渠道變革迅速的不適應，消費升級換代，雀巢品牌及其旗下的一些收購品牌，除了惠氏奶粉之外，基本都差強人意，發(fā)展緩慢，未達理想。

　　“阿里巴巴非常榮幸能夠為像雀巢這樣的全球公司在中國市場(chǎng)的數字化轉型賦能。由整合電商平臺和大數據驅動(dòng)的數字化媒體所構成的獨特阿里生態(tài)體系，將為商家帶來(lái)品牌建設和客戶(hù)關(guān)系管理的無(wú)限可能，從而全面提升業(yè)務(wù)規模。”阿里巴巴集團席執行官張勇說(shuō)。這段時(shí)間以來(lái)，賦能已經(jīng)成為這位出身CFO的主管口頭禪。

　　說(shuō)白了，阿里系主打的賦能，其實(shí)是變相地提升門(mén)檻，抬高品牌商的運營(yíng)成本。以往線(xiàn)下第三方渠道所遇到的攤位費、進(jìn)場(chǎng)費、堆頭費逐漸變成推廣費、排名費等等，換湯不換藥。大的品牌商到底是自建渠道還是依托渠道，無(wú)論線(xiàn)上線(xiàn)下，都再次成為必須面對的問(wèn)題。

　　預計今年阿里的雙十一晚會(huì )，又將是一輪晚會(huì )+網(wǎng)上熱銷(xiāo)的爆炒。雀巢必須想好自身渠道定位和策略。

　　不過(guò)，張勇講話(huà)中有一點(diǎn)，是雀巢希望看到的。張勇說(shuō)，“我們將持續延伸與品牌間的合作并加強基礎設施建設，從而使消費者無(wú)論身在北京這樣的大都市還是偏遠的鄉村，都能輕松獲得全球海量?jì)?yōu)品質(zhì)的產(chǎn)品。”重點(diǎn)是偏遠鄉村。

　　對于廣闊農村市場(chǎng)，雀巢產(chǎn)品因為價(jià)格偏高，滲透率堪憂(yōu)，不敵競爭對手娃哈哈、康師傅和達利園等等公司。在娃哈哈、康師傅等傳統快消公司，通過(guò)“聯(lián)銷(xiāo)體”，也就是一種有難同當、有富同享的資本紐帶將自身與渠道商捆綁在一起的時(shí)候，外來(lái)的和尚要好好想想如何本地化、接地氣，摸索出與經(jīng)銷(xiāo)商共同成長(cháng)架構和模式。

　　這些自然缺不了雀巢從全球到中國的大架構調整。

　　2，如何利用控股權，形成規模效應，增強合力？

　　雀巢早年收購的樣板公司太太樂(lè )雞精，自2013年以來(lái)嘗試新的渠道架構，想通過(guò)總部直接插到鄉鎮五級市場(chǎng)，建立品牌專(zhuān)場(chǎng)店的方法，未能全面鋪開(kāi)至雀巢旗下其它產(chǎn)品。

　　在收購太太樂(lè )過(guò)程中，雀巢摸索出追求50%以上股權控制，作為妥協(xié)之一是保持團隊不動(dòng)，導致后來(lái)收購的銀鷺、徐福記和惠氏等等品牌，都是同樣做法，保持了團隊和市場(chǎng)的穩定，但是各家玩各家的，互相之間協(xié)作過(guò)少，整體渠道一盤(pán)散沙，各自為戰。與之對應的一個(gè)案例是中糧集團、益海嘉里，全系列品牌，在渠道上集中抱團發(fā)力。

　　因為雀巢是總部控制，整體架構是銷(xiāo)售導向型，KPI的主要指標是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。雀巢大中華區任華人總裁張國華，能坐到大中華區總裁位置是因其在惠氏的時(shí)候業(yè)績(jì)突出。同樣一個(gè)人才，同一套玩法，在惠氏一個(gè)系統里如魚(yú)得水，但是換到雀巢各條業(yè)務(wù)線(xiàn)，不能合作，又因為總部垂直進(jìn)行數據考核，張國華真正能動(dòng)的東西不多。各個(gè)層面的雀巢中國員工是經(jīng)理人，缺少強有力的整合人物。張國華空有一腔抱負，在內部也推出過(guò)好幾次改革想法，卻難以施展，終日只能愁眉不展。

　　一個(gè)明顯的產(chǎn)品策略失誤發(fā)生在2014年3月，雀巢把即飲咖啡業(yè)務(wù)全面移交給廈門(mén)銀鷺食品集團，以給該公司不景氣的業(yè)務(wù)表現提供新的增長(cháng)機會(huì )。銀鷺也是成為雀巢旗下轉型一個(gè)樣板。但是，即飲業(yè)務(wù)，也就是灌裝的常溫調配的咖啡業(yè)務(wù)，實(shí)在不是國內消費者所喜歡的類(lèi)型產(chǎn)品。

　　在國內，喝咖啡與其說(shuō)是一種生理上的需要，更多是一種社交需求。喝咖啡不是喝水。況且國內很多人對咖啡因過(guò)敏，而常溫咖啡喝到嘴里，味道不能為大多人接受。因此，此業(yè)務(wù)被分發(fā)給銀鷺，形同雞肋。

　　而銀鷺一直業(yè)績(jì)不佳，并沒(méi)有強有力的領(lǐng)導人更換刺激，顧慮太多。

　　從滿(mǎn)懷期待，到忽然離場(chǎng)，雀巢中國區位華人大中華區總裁此番去職讓人唏噓，頗多感慨。據自媒體《小食代》報道，雀巢方面上周新發(fā)出通報中依然贊揚張國華“在極具挑戰性的環(huán)境下，領(lǐng)導公司并強化了我們在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的專(zhuān)業(yè)技能。”

　　今年3月，張國華隨同上司薄凱一起，揮鍬在云南普洱種下幾株綠油油的咖啡樹(shù)，不知它們能經(jīng)受過(guò)幾番風(fēng)雨洗禮，又能被幾任大中華區總裁目光留意到。